정교한 BSC 시스템을 기반으로 책임 경영제 정착
▲ 정형철 hcjeong@samil.co.kr삼일회계법인 경영컨설팅본부 이사로 재직중이다. 경영학 박사로 ABC/BSC/FMS 전문가이다.롯데삼강, LG필립스 LCD, 한국도로공사, SKC, 대한항공, 대우중공업 등 많은 기업들의 경영전략 수립과 관련한 컨설팅 프로젝트를 수행했다. ABC/ABM의 이론과 실제, 전략적 리더쉽 이론에 관한 실증연구, 전략실행을 위한 BSC 모형에 대한 연구, 기업가치 평가 방법론 등 다수의 저서가 있다.
비즈니스 인텔리전스(Business Intelligence ; BI)를 설명하기 전에 인텔리전스에 대한 개념을 먼저 정의할 필요가 있겠다. 일반적으로 인텔리전스를 직역하면 '정보'로 이해할 수 있다. 정보라는 단어는 '데이터(Data)'와 '인포메이션(Information)'으로도 표현되기도 하지만 각각의 단어가 내포하고 있는 정보에 대한 개념은 차이가 있다. 데이터는 가동되지 않은 단순한 정보(Raw Data)로 해석될 수 있으며, 인포메이션은 의미를 내포한 정보로 해석될 수 있다. 그리고 인텔리전스는 인포메이션보다 한 수준 높은 '수집, 분석, 가공된 정보'로 풀이된다. 따라서 BI의 의미는 최고 경영자 및 현업 종사자들에게 비즈니스의 목표를 달성할 수 있도록 데이터를 추출, 수집, 분석, 가공하여 사용자의 입맛에 맞게 정보를 제공하는 것이며 동시에 기업경영에서 가장 핵심인 의사결정을 위한 지원 시스템이라 할 수 있다
최근에 많은 기업들이 BI에 주목하는 이유는 무엇보다도 올바른 전략이나 의사결정이 기업의 경영성과에 지대한 영향을 미치며, BI는 이러한 기업의 경영의사 결정을 위해 반드시 필요한 정보를 효과적으로 제공해 주기 때문이다. 또한 정보활용의 추세라는 측면에서 그 이유를 찾아 볼 수 있는데, 경영자 또는 상위관리자 중심의 의사결정이나 전략수립 위주의 정보활용은 현업 담당자의 전략실행으로 연계되어 있으며, 이를 위하여 개별적인 BI 시스템간의 연계 필요성이 높아져 전사적인 관점에서 BI에 대한 중요성이 상대적으로 부각되었기 때문이다
BI의 가장 중요한 요소 가운데 하나로 최근 BSC(Balanced Scorecard)가 중요하게 대두되고 있다. 그 이유는 BSC가 그 어떤 경영기법 보다도 경영자의 의사결정을 효과적으로 지원하고 기업의 전략이 최고경영자에서부터 중간관리자 및 현업실무자에 이르기까지 올바르게 실행될 수 있도록 전략을 핵심성과 지표(KPI : Key Performance Indicator)로 전환하고 이를 모니터링하고 관리함으로써 긍극적으로 기업의 경영성과를 극대화하는데 가장 뛰어난 경영기법이라고 할 수 있기 때문이다.
▲ <표 1> 롯데삼강 연혁
▲ <표 2> 롯데삼강 사업부별 제품 포트폴리오
롯데삼강, 정교한 BSC 운영
이번 BI 관련 사례연구에서는 롯데삼강㈜의 BSC 모형을 소개하고자 한다. 상위의 개념에서 BI 실현을 위한 BSC 모형으로 롯데삼강의 사례를 제시한 이유는 롯데삼강의 BSC프로젝트가 BI에서 추구하고 있는 의사결정 및 경영전략 실현을 위한 정보의 제공이라는 전략실행 측면에서 볼 때 매우 정교하고 적합하게 설계되어 있어 BSC를 도입하여 기업의 성과관리 및 변화관리를 하고자 하는 기업에게 실질적인 도움이 될 수 있기 때문이다.
본 사례연구에서는 필자가 롯데삼강의 BSC 프로젝트를 수행하면서 겪은 프로젝트 배경과 BSC를 도입하는 과정에서 논의된 내용, BSC 도입과정에서의 주요 산출물 예시 등 BSC 도입에 대한 전반적인 내용을 다루었다. 또한 BSC의 설계내용 뿐만 아니라 독자들의 이해를 돕기 위하여 롯데삼강의 개요와 BSC를 근간으로 향후 롯데삼강이 지향하고 있는 가치경영(VBM : Value based Management)으로의 이행에 대한 내용을 살펴보았다.
1958년 창사이래 40여년을 한결같이 국내 식품산업을 선도해온 롯데삼강(대표이사:이광훈)은 업계의 선두주자로서의 소명의식을 가지고 '고객감동'을 실천하려 끊임없이 노력하고 있는 기업이다. 60년대, 롯데삼강은 국내최초로 위생 설비체제를 도입하여 믿고 먹을 수 있는 고품질의 아이스크림을 대량생산하기 시작한 뒤로 70년대에는 대한마아가린을 흡수합병해 유지산업에 본격 진출했으며, 1977년에는 롯데그룹에 편입되었고, 1978년에 롯데삼강으로 상호를 변경하여 오늘에 이르고 있다. 또한 1980년대에는 일본 후지사 및 미국 판타지(FANTASY)사와 각각 기술계약을 체결하여 선진기술의 도입과 품질에 대한 안정성을 유지하였고, 음료 및 유지사업 강화를 위해 대폭적인 설비투자를 과감히 실행하였다.
▲ <그림 1> 롯데삼강 매출 및 영업이익 현황
1990년대에는 2회에 걸친 유상증자를 통한 기업의 규모를 확대하였고 빙과 생산라인의 증설, 유지사업의 추가설비 투자, 외식산업으로의 진출 및 천안공장 준공으로 본격적인 종합식품회사 발전하는 기반을 공고히 하였다. 이러한 끊임없는 투자설비, 기술의 도입 및 고객만족을 향한 경영은 2000년대에는 롯데삼강은 ISO 9001/14001인증과 노동부 주관의 노사협력 우량기업에 선정 되었고 동탑산업훈장을 수여 받으며 특히 기업가치 경영 최우수 기업에 선정되는 등 양적, 질적 성장을 거듭하고 있다<표 1>.
또한 제품 포트폴리오(Product Portfolio) 구성도 과거 아이스크림 중심의 사업에서 유지 및 식품사업부로 사업영역을 다각화 하여 다양한 제품 포트폴리오를 구성하고 있다
<표 2>는 롯데삼강의 제품 구성으로 살펴본 것으로 빙과사업, 유지사업 및 식품사업부 등 크게 3개 사업영역과 이에 대한 다양한 제품 등을 생산, 판매하고 있다.
롯데삼강의 매출액은 2001년에 크게 성장했었으나 2002년에는 마이너스 성장을, 그리고 다시 2003년부터 매출액이 호전되는 현상을 보이고 있다. 수익성 지표를 나타내는 영업이익은 2002년에 매출액이 감소했음에도 불구하고 오히려 영업이익은 소폭 향상되었다.
롯데삼강의 안정적인 재무 및 수익구조의 원인으로 국내 2차 유지시장 1위와(02년 3분기 기준 시장점유율 41.5%), 양산 빙과시장 4위(시장점유율 16.5%)를 유지하고 있는 상태에서 현 대표이사의 강력한 매출성장 및 수익성 위주의 경영전략 추진을 들 수 있겠다. 이에 대한 연도별 회사의 추이는 <그림 1>에서 잘 보여주고 있다.
▲ <그림 2> 연도별 주요 재무지표 증감율
<그림 1>에서 보는 바와 같이, 롯데삼강의 매출액은 1999년 대비 2000년도에 소폭 하락 했으며 2001년에 다소 상승했다가 2002년에 감소하였다. 반면 영업이익 측면에서 보면 2001년에 매출액이 다소 증가한데 비해, 영업이익은 오히려 줄어들었으며 2002년에 매출액이 약간 감소하였으나 영업이익은 오히려 증가하였다. 이러한 롯데삼강의 매출액 및 영업이익 데이터는 경영진으로 하여금 매출성장 중심의 경영전략과 더불어 수익성 위주의 경영전략으로 전환할 필요성을 인식시켜 주었다. 이처럼 매출액 및 수익성에 있어서의 저성장은 롯데삼강이 BSC를 추진하여 도입하게 된 가장 중요한 요소이다.
롯데삼강이 왜 BSC를 도입하여 데이터를 관리하게 되었는지에 대한 자세한 내용은 뒷부분의 BSC 도입배경에서 보다 자세히 서술하였다.
BSC 시스템 도입배경
롯데삼강이 BSC를 도입한 배경은 크게 네 가지로 살펴볼 수 있겠다.
첫째, 급변하는 경영환경에 대응하고 매출액 및 수익성을 획기적으로 향상하기 위해 조직의 전략방향을 명확히 조직원들에게 인식시켜 주고, 매출액 및 수익성 향상을 위해 수행하여야 할 전략과제를 도출하여 관리하고자 하였다.
그 동안 롯데삼강의 매출액은 2002년도에 감소하였으나 이를 획기적으로 향상시키기 위한 전략과제가 체계적으로 도출되어 지표로서 관리되지 못하였다. 뿐만 아니라 수익성 향상 측면에서도 조직이 가지고 있는 역량에 비교하여 볼 때 그리 커다란 수익성 개선이 이루어 지지 않았다. <그림 2>는 롯데삼강의 최근 연도별 주요 재무지표 증감율을 나타내고 있다.
▲ <표 3> BSC 도입 전 성과평가에 대한 문제점 요약
<그림 2>에서 보는바와 같이 매출액은 2001년엔 8.1% 향상했으나 2002년에는 마이너스 2%로 크게 하락했다. 경상이익률은 2001년 12.6%에서 2002년 13.1%로 매출액 증가율보다 안정적으로 성장세를 기록했으나 순이익률은 8.8%에서 2.7%로 하락했음을 볼 수 있다.
롯데삼강은 이러한 문제점, 즉 매출액 향상과 수익성 개선을 위해 자체적으로 전략과제를 도출하여 성과지표를 관리하여 왔지만, 회사 규모가 계속 커지고 경영환경 또한 급속하게 변화하여 보다 체계적인 전략과제 도출과 성과지표를 관리할 필요가 있었다. 또한 시장에서의 경쟁강도가 증가하면서 롯데삼강 내부의 시각에서 벗어나 객관적인 시각에서 롯데삼강을 둘러싼 경영환경에 대한 분석, 환경변화에 대응하기 위한 내부역량의 현주소를 파악하고, 향후 롯데삼강이 발전하기 위한 대응전략을 수립하는 것이 바람직하다는 의견이 최고경영진에서 제기되었다. 이러한 이유 때문에 롯데삼강은 대표이사의 강력한 의지아래 BSC를 매출액 향상 및 수익성 향상을 위한 도구로 활용하려 한 것이다.
둘째, 객관적인 성과평가에 대한 문제가 대두되었고 이를 해결하기 위한 도구로 BSC를 활용하려 하였다.
그 동안 롯데삼강의 평가와 관련된 문제점은 평가지표에 대한 객관성의 문제로 인하여 성과평가 결과에 대한 수용도가 매우 낮았다는 것이다. 또한 성과평가가 객관적인 성과에 기초하여 이루어 지지 않았기 때문에 성과가 좋은 조직원들이나 성과가 좋은 않은 조직원들 모두가 성과평가에 대한 불만을 가지고 있었다. 따라서 BSC를 통하여 보다 객관적인 성과평가와 관리를 하고자 하였다. 롯데삼강이 BSC를 도입하기 전 성과평가에 대한 문제점은 <표 3>과 같이 요약할 수 있다.
<표 3>에서 볼 있듯이, 성과평가 지표가 과정지표보다는 재무성과 위주로 되어 있어 지표에 대한 선행관리가 되지 않았다. 즉, 재무성과에 영향을 미치는 고객성과지표, 고객성과지표에 영향을 미치는 내부 비즈니스 프로세스지표, 또한 재무성과, 고객성과 및 내부비지니스 프로세스 성과에 영향을 미치는 내부 역량 및 미래 성장지표가 체계적으로 관리 되고 있지 않아, 롯데삼강에서 목표로 한 재무성과 달성을 위해 선행적으로 어떠한 지표를 관리하면 되는지에 대한 선행지표 관리가 되지 않았던 것이다.
셋째, 롯데삼강이 BSC 시스템을 도입하게 된 배경은 성과관리에 대한 체계적인 운영체계의 확보였다. 성과평가 및 경영목표관리와 관련하여 롯데삼강이 가지고 있던 문제점은 경영계획에서 설정한 목표가 올바르게 관리되고 있는지에 대한 지속적인 모니터링이 필요하였고, 경영성과에 따라 사업부, 팀에 대한 보상을 보다 객관적이고 합리적으로 결정하고자 하였다.
넷째, 성과관리 및 평가를 보다 정확하고 객관적으로 모니터링하기 위해 BSC시스템이 필요하였다. BSC를 도입하기 이전에 롯데삼강은 성과관리 및 평가를 단순히 액셀로 관리하여 나름대로 소기의 목적을 달성하였으나, 경영자가 긴급하게 경영성과에 대한 데이터를 요구할 경우, 이에 적절히 대응할 수 없었던 것이다. 따라서 누구보다도 경영진은 이러한 데이터를 관리하고 피드백을 해주는 시스템의 필요성을 절실히 부각 되었다. 이상에서 논의된 내용 즉, 롯데삼강이 BSC 시스템을 도입하게 된 배경에 대해서 요약하면 <그림 3>과 같다.
▲ <그림 3> 롯데삼강의 BSC 시스템 구축배경
BSC 도입
롯데삼강은 BSC를 도입하기 이전에 ERP 시스템 구현이 먼저 결정되었다. 문제는 ERP 구축시 BSC를 동시에 도입하느냐 아니면 ERP 구축후 BSC를 순차적으로 도입하느냐에 대하여 내부적으로 많은 논란이 있었다.
ERP 실무팀은 ERP 구축과 동시에 BSC를 병행하여 도입할 것인지 혹은 ERP 도입후 BSC를 순차적으로 도입할 것인지에 대한 장단점을 각각 분석하고 이에 대한 필요한 벤치마킹을 필자에게 의뢰해 왔다.
필자는 이에 대한 장단점과 최근 ERP 도입과 관련한 시스템 구현상의 추세를 종합하여 LDCC(롯데정보통신)과 공동으로 롯데삼강 대표이사에게 보고했다. 우선 ERP 구현과 동시에 BSC를 병행하여 구축할 경우, 가장 커다란 이점으로 회사에서 중요하게 관리되어야 할 핵심성과 지표(KPI : Key Performance Indicator)가 ERP 시스템 내에서 반영되기 때문에 ERP 시스템이 보다 효과적으로 구현될 수 있다는 장점을 설명했다.
또한 ERP와 BSC를 동시에 구현할 경우, 단점으로서 초기에 많은 자원(인적자원, 물적자원)이 동시에 투입된다는 점을 설명하였고, ERP와 BSC 도입에 대한 최근의 추세에 대해서도 설명했다.
ERP 도입과 동시에 BSC 도입에 대한 자세한 장단점을 설명 듣고 롯데삼강 대표이사는 ERP를 도입한다면 BSC의 사상을 ERP에 반영하여 구축하는 것이 바람직하다는 결론을 내리고 BSC 프로젝트는 ERP 프로젝트와 동시에 구현하기로 결정했다. 그러나 성과관리 및 평가에 대한 도입 방향이 BSC로 결정된 후에도 실제로 BSC를 설계하여 시스템으로 구축하는 데에는 내부 조직원들이 그 필요성에 대해서 적잖은 의문점을 제기했다. 이는 조직원들에게 성과평가의 결과가 가져다주는 개인적인 영향과 성과평가로 인해 성과가 좋은 않은 직원들의 경우, 불이익을 받을 가능성 등으로 내부 직원들 간의 결속이 오히려 저해될 수 있다는 의견 때문이었다.
또한 BSC를 도입하여 활용하려면 전사적인 전략분석 및 전략의 재수립, 성과평가 지표 도출 등에 필요한 내부 인적자원의 자원이 부족 할 뿐만 아니라, 시스템 개발 후에도 핵심성과지표(KPI)들을 관리하기 위해서는 적잖은 시간과 인력 및 자원이 필요하다는 것이었다. 그 밖에도 BSC는 한국의 실정에 적정하지 않는다는 의견이 제시되기도 하였다. 이는 그 동안 많은 기업의 조직문화가 성과중심의 문화보다는 아직까지 연공서열, 정을 중시하는 경향이 컸기 때문이다. 오히려 객관적이고 정확한 성과평가는 조직의 팀웍을 저해시킬 위험이 내포되어 있기 때문에 장점보다도 부작용을 더 우려하는 의견도 제시 되었다. 결국 BSC를 도입하여 실무에 적용할 경우, 롯데삼강이 예상하지 못한 여러 문제점들이 나타나게 될 것이라는 것이었다.
그러나 위에서 언급한 문제점들이 있음에도 불구하고 롯데삼강이 당면한 경영상의 이슈 즉, 환경변화에 대한 대응전략 수립, 수익성 둔화에 따른 수익성 향상을 위한 세부 실행과제 수립, 경영목표에 대한 체계적인 모니터링 및 합리적인 보상체계에 대한 정립 필요성 등은 더 이상 롯데삼강이 BSC를 도입하는데 주저할 시간을 허락하지 않았다. 결국 최고경영자의 적극적인 지원 아래 BSC는 롯데삼강에서 경영전략을 실행하고 모니터링하여 그 결과를 조직원들에게 피드백(feedback) 해주는 핵심도구(core tool) 역할을 수행하게 되었다.
BSC 프로젝트팀 구성 및 역할
BSC프로젝트 추진을 위한 프로젝트팀 구성은 롯데삼강의 현업 인원 가운데서 뽑아 프로젝트 관리 1명, 현업 1명, 전산팀 1명이 전담인원으로 선정되었고, 파트타임 인원으로 사업본부별로 각 1명씩이 선정됐다. 컨설팅팀은 프로젝트 관리자를 필자가 담당하였고 컨설턴트 3명이 구성되어 본 프로젝트를 수행하였다. 프로젝트의 구축기간은 2002년 7월부터 2003년 2월까지 BSC에 대한 설계 및 시스템 구현이 완료되었다. 이상의 프로젝트에 대한 조직 구성도는 <그림 4>와 같다.
▲ <그림 4> 프로젝트팀 구성
프로젝트 관리자(Project Manager)는 프로젝트의 원활한 진행 및 주요 업무에 대한 의사결정을 중심으로 프로젝트의 단계별 산출물 내역 점검, 핵심성과 지표 설계 검증, 시스템 구축 등에 대한 전반적인 책임과 권한을 가지고 업무를 수행했다.
롯데삼강의 프로젝트 팀원의 업무는 주로 컨설턴트의 도움을 받아 전사, 사업부의 경영환경 및 전략분석, 전사, 사업부별 BSC 지표설계 및 이에 필요한 단계별 업무를 수행하였다. 전산실 요원은 BSC 솔루션에서 사용될 데이터를 사내 여러 시스템에서 집계(Gathering) 하거나 BSC 시스템에서 사용하고자 하는 데이터가 기존의 시스템에서 없을 경우, 새롭게 데이터를 만드는 업무를 주로 수행하였다. 또한 롯데삼강의 전산시스템과 BSC 솔루션간의 데이터 인터페이스 업무도 동시에 담당했다.
컨설턴트들은 회사 임직원을 대상으로 BSC 및 변화관리에 대한 교육을 진행하였으며, BSC설계에 필요한 환경, 전략분석 및 기업가치 극대화를 위한 전략과제 도출과 이를 기업의 핵심성과지표(KPI)로 전환하는 작업과 BSC 방법론을 제시하는 등 BSC 프로젝트에 대한 포괄적인 경영자문을 수행하였다. 또한 시스템 구현시 롯데삼강의 BSC 모델을 솔루션 내에 만들고 회사 내의 여러 시스템에 존재하는 원천 데이터(Source Data)와 BSC 솔루션간의 데이터 인터페이스에 필요한 서브 프로그램 개발과 BSC 보고서가 자동적으로 산출할 수 있도록 시스템 구축 업무도 담당하였다.
BSC 모델의 설계 및 시스템 구현
컨설턴트 및 프로젝트 팀원들은 BSC 모형을 설계하기 전에 먼저 롯데삼강 임직원들을 대상으로 BSC에 대한 강의를 했다. 이는 전사적인 BSC 모델을 설계하기 이전에 BSC에 대한 임직원들의 공감대 형성이 있어야 향후 BSC 모델설계가 순조롭게 진행될 것으로 생각했기 때문이다. BSC에 대한 전체 교육이 끝나자 임직원들의 반응은 의외로 매우 긍정적이었다. BSC가 단순히 성과평가를 위한 도구(Tool)가 아니라, 성과관리는 물론 오히려 기업의 전략을 재점검하고 전략이 올바르게 실행되는가를 모니터링 하는 측면이 강하고, 또한 기업의 경영목표를 달성하는데 구체적으로 실행력을 높여주는 것으로 인식하였기 때문이다.
이후 각 사업부별로 1명씩을 선발하여 이들을 대상으로 핵심성과지표 도출 방법론에 대한 워크샵을 가졌다. 이 워크샵의 목적은 각 부문의 핵심 요원들이 핵심성과지표를 도출하는 위한 방법론을 명확히 인지하도록 하여 이들이 각 사업부로 돌아가서 해당 사업부의 현업인력 들과 함께 성과지표 도출을 효과적으로 수행할 수 있기 때문이다
임원에 대한 BSC의 교육, 사업부별로 선발된 핵심요원들에 대한 핵심성과 지표 도출에 관한 방법론 워크샵이 이루어지는 동안 컨설턴트팀과 롯데삼강의 프로젝트 팀원들은 BSC 설계 프로세스를 정립하였고, 전략과제 도출 및 전사 BSC 모형 설계를 위하여 롯데삼강을 둘러싼 산업과 내부역량을 분석하였고, 이를 통해 SWOT(Strength, Weakness, Opportunity, Threat) 과제를 도출했다. 또한 롯데삼강의 전략을 재수립 하였으며 이를 토대로 전략과제 간의 인과관계 모형을 전사 전략맵(Strategy Map)을 통해 작성하였다. <그림 5>는 롯데삼강의 BSC 설계를 위해 정립된 프로세스이다.
▲ <그림 5> BSC 설계 프로세스
<그림 5>에서 보는 바와 같이, 롯데삼강의 BSC 지표를 설계하는 프로세스는 크게 5단계로 구분할 수 있다.
제 1단계는 환경분석 단계로서 이 단계에서는 외부환경과 기업의 재무현황 및 내부역량을 분석한다. 이는 기업의 비전 및 전략을 재수립하기 위한 기초 자료로서 활용된다.
제 2단계는 전사전략 수립단계로서 이 단계에서는 제1단계에서 분석된 현황분석에 기초하여 성과관리 체계에 대한 분석과 전사 비전 및 전략을 재수립하는 단계이다.
제 3단계는 전사 BSC 설계단계로서 이 단계에서는 제 2단계에서 수립된 비전과 전략의 실행력 제고를 위하여 전사 관점별 전략과제를 도출하고 이를 실행시키기 위해 핵심성공요인(CSF : Critical Success Factor) 도출과 CSF를 핵심 성과지표(KPI : Key Performance Indicator)로 전환하는 작업을 수행한다.
제 4단계는 부서/팀 BSC설계 단계로서 이 단계에서는 전사 BSC 지표에 기초하여 부문별, 팀별 성과 지표를 설계한다.
특히 성과지표의 설계는 롯데삼강이 성과평가와 관련하여 가지고 있었던 문제점, 즉 지표간의 인과관계의 부족, 전략과의 연계성 미흡, 성과평가 결과가 전사단위-사업부 단위 - 팀단위 간의 상이한 점 등을 고려하여 이러한 문제점들이 해결될 수 있도록 전략에 기초한 KPI 설계, 경영지표의 일관된 하위전개(Cascading) 등에 중점을 두고 설계한다.
제 5단계는 BSC에 대한 실행단계로서 여기에서는 주로 BSC를 어떻게 활용하여야 하는지에 대한 구체적인 방안이 제시된다. 예를 들어 경영계획에서 설정된 경영목표와 BSC 지표에서 어떻게 반영되어야 하는지, 그리고 성과지표에 대한 모니터링 결과를 조직이 어떻게 활용하여 목표 미달성시 이를 개선할 수 있는지, 성과평가 후 보상과는 어떻게 연계하여 운영하는지 등 변화관리에 대한 전반적인 내용을 다룬다.
롯데삼강의 BSC를 올바르게 설계하기 위해서 우선 롯데삼강의 산업구조와 SWOT에 대한 분석 작업을 수행했다. 그리고 이를 기반으로 컨설팅팀과 현업의 프로젝트 팀은 기업의 전체적인 비전과 경영목표 및 비전을 달성하기 위한 전략 및 전략과제를 수립했다. 또한 롯데삼강에서 향후 추진하고자 하는 전략과제가 기업의 경영성과에 어떻게 기여하는지를 보여주기 위해 전략과제간의 관계를 'Cause and Effect Chain'으로 구성하여 전략 맵(Strategy Map)을 작성했다. <그림 6>은 전략 과제간의 인과관계를 나타내는 그림이다.
▲ <그림 6> 롯데삼강의 전략맵
<그림 6>에서 보는 바와 같이 롯데삼강은 비전 및 경영전략 실행을 위하여 매출성장과 수익성 향상이라는 전략목표를 수립하고 이를 달성하기 위해서 17대 전략과제를 도출했다. 이들 전략과제들은 다시 핵심성과지표로 전환하기 위해서 각각의 전략과제별로 구체적인 핵심성공요인(CSF)을 정의했다. 이를 통해 전략의 실행력을 제고시킬 수 있는 구체적인 방안을 마련하였고 최상위 경영목표인 주주가치 극대화를 실현하기 위해 매출성장과 수익성 향상이라는 전략목표에 대한 전후, 선행관계를 정립하였다.
이처럼 롯데삼강의 전략맵을 통해 전략실행 및 성과평가 모형에 대한 전체적인 모습을 형상화한 다음, 여기서 도출된 전략과제 및 핵심성공요인에 기초하여 전사차원의 성과지표를 도출하였다. 또한 지표간의 인과관계를 고려하여 KPI를 다시 사업부차원-팀차원으로 지표를 하위전개(Break -down) 시켰다.
본 사례연구에서는 기업의 핵심성과 지표가 매우 중요한 정보를 담고 있기 때문에 사업부-팀 차원의 KPI는 제공하지 않고 단지 전사차원의 KPI만을 사례로 제시하였다.
▲ <표 4> 롯데삼강의 전사 KPI 예시
<표 4>는 롯데삼강의 전사 BSC에 기초한 핵심성과 지표를 예시한 것이다.
<표 4>에서 보는 바와 같이 우선 BSC 모형은 4가지 관점으로 구분하여 전략목표를 제시하였고 전략목표를 실행하기 위해 좀 더 구체적으로 핵심성공요인을 작성한 후, 핵심성공요인을 올바르게 측정할 수 있도록 이를 다시 지표화 하였다.
롯데삼강의 BSC 지표체계는 본 사례연구에서 모두 제시되지 않았지만 <표 4>에서 제시된 전사 KPI에 기초하여 사업부별 KPI가 도출되었고, 팀별 KPI는 지표의 일관성을 유지하기 위하여 전사 및 사업부 KPI에 기초하여 세부화 되었다.뿐만 아니라 성과지표에 대한 관리를 보다 효율적으로 할 수 있도록 핵심성과 지표 정의서를 작성하여 앞으로도 현업이 지속적으로 KPI 관리를 체계적으로 할 수 있도록 하였다. 핵심성과지표 정의서에는 관점, 지표명, 지표에 대한 오너(Owner), 계산식, 데이터 소스, 지표에 대한 정의, 데이터 생성주기 및 KVD(Key value Driver)에 정보를 포함하고 있다. <표5>는 핵심성과지표에 대한 정의서를 나타낸 것이다.
<표 4>에서 제시된 전사 KPI에 기초하여 사업부 KPI를 설계하였고, 사업부 KPI에 기초하여 팀별 KPI를 설계한 후, 약 3개월에 걸쳐 시스템 구현작업을 수행하였다. 시스템 구현에서의 주요 내용은 데이터에 대한 인터페이스, 산출식에 대한 인코딩, 데이터마트 구현 및 보고서 구현 등이다. 시스템 구현 후 약 1개월 동안의 시스템 테스트를 거쳐 시스템 성능을 최적화한 뒤 경영진은 물론 각 사업본부장, 팀장들에게 BSC 결과를 통보하여 그 결과로부터 각 팀 혹은 사업부가 무엇을, 어떻게 개선해야 하는지에 대한 내용을 찾아내어 관리함으로써 기업의 중요한 변화관리 도구로 활용할 수 있도록 하였다.
앞으로 롯데삼강은 BSC를 기반으로 그 동안 시행되어 왔던 목표관리 체계를 한 층 더 효과적으로 운영할 계획이며 사업부 및 팀별 KPI에 대한 성과평가를 기초로 하여 책임경영 체계를 도입하여 정착화 하고 있다.
현재 롯데삼강은 단지 BSC를 성과관리 및 평가라는 차원을 넘어 환경변화에 대응하기 위한 지속적인 경영전략의 수립과 전략과제를 도출하여 이를 실행하기 위한 경영관리의 모니터링 역할을 수행하고 있다. 또한 기업의 성과관리 차원에서 롯데삼강에서 무엇이 문제인지, 그 해결방안은 무엇인지를 찾아내기 위해 ABC(활동원가 시스템)와의 연계를 통해 지속적으로 경영개선을 위한 변화관리 도구로 적극적으로 활용하고 있다. 이상에서 언급한 내용이 롯데삼강에서 BSC의 도입 및 시스템 구현에 대한 개략적인 부분이다.
▲ <표 5> 핵심성과 지표의 정의서 예시
BSC와 BI와의 연계성을 좀 더 명확하게 이해하기 위해 비즈니스 인텔리전스의 차원을 구분한다면 크게 최상위 수준에서의 BI정보, 중간수준에서의 BI정보 및 최하위 수준에서의 BI정보로 구분하여 볼 수 있다. 이 중에서 어느 것 하나 중요하지 않을 수 없으나 경영진에게 가장 커다란 경영에 대한 통찰력을 주는 것이 바로 최상위 수준의 BI정보라 할 수 있다.
이러한 관점에서 본다면 BSC 지표는 경영진에게 회사의 경영전략을 올바르게 전달하고 상위수준에서 회사의 경영이 제대로 되고 있는지에 대한 모니터링을 할 수 있는 최상위 정보라는 측면에서 그리고 상위수준의 지표에 기초하여 다시 중간수준의 정보, 더 세분화 하여 최하위 수준의 정보 지표를 설계하는데 있어 기준이 된다는 측면에서 BI의 가장 중요한 요소라고 정의해도 무리는 없을 것으로 판단된다.