07.20
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‘전산사고 = CEO·CIO 경질’시대 왔다
앞으로 전산사고가 나면 해당 CIO는 물론이고 CEO도 자리를 보전하기가 힘들 전망이다.
최근 국내에서는 크게 이슈가 되지 않았지만, 일본 IT 업계에서는 동경증권거래소 사건으로 사장과 전산담당책임자인 CIO가 경질되는 사건이 있었다. 전산시스템 다운 및 각종 사고가 빈번한 국내 IT업계도 남의 일만은 아닐 성 싶다.
이번 동경증권거래소 시스템 장애를 단순히 시스템이 멈춘 사건으로 보지 않고, 일본 IT가 안고 있는 문제를 총체적으로 보여주고 있다고 해 일각에서는 ‘동경증권거래소 사건’이라고 지칭하고 있다고 한다.
동경 증권거래소 사건이란 2005년 11월에서 2006년 1월에 걸쳐 발생한 동경증권거래소의 IT 시스템 관련 문제의 총칭이다. 일본증권거래소는 11월 1일 온라인 시스템의 장애를 시작으로 12월 8일에는 미즈호 증권이 1주 61만 엔의 매도주문을 1엔 61만주로 잘못 입력한 오발주를 증권거래소의 시스템이 취소하지 못한 문제가 발생했다. 그리고 1월 18일에는 패치 처리의 문제로 증권거래가 정지되는 시스템 사고가 잇달아 발생했다.
이로 인해 동경증권거래소 사장과 시스템 담당 임원이 경질됐고, 새로운 시스템 담당 임원을 외부(NTT 데이터 그룹)에서 초빙했다. 또한 동경증권거래소에 온라인 시스템을 납품한 후지쯔는 사장을 비롯한 고위 간부들을 감봉 처분했다.
이를 둘러싸고 다양한 토론이 전개되고 있다. 시스템 장애의 근본적인 원인부터 내부 전문인력의 부재 문제, 연락체계와 운영체계의 낙후성, 지나친 특정 벤더 의존도의 위험성, 메인프레임의 안정성 문제 등이 도마 위에 올랐다.
전산사고가 심심찮게 발생하고 있는 국내 여건에서는 주의 깊게 바라볼 필요가 있는 사안이다. 이번 사건이 우리에게 시사하고 있는 것은 전산 사고는 이제 단순히 시스템이 잠시 멈춘 것을 의미하는 것이 아니라, 기업의 존폐를 좌우할 만큼 민감한 부분이 되고 있다는 점이다.
IT 역사가 우리나라 보다 더 오래된 일본에서도 IT 시스템 장애로 최고경영층이 사임한 것은 이번이 처음이라고 한다. 또한 동경증권거래소와 같은 역사 깊은 일본 기업이 사외에서 시스템 관련 간부를 초빙한 것도 매우 이례적인 일로 평가되고 있다.
동경증권거래소 사건은 우리에게 시스템 장애는 이제 내부 시스템 담당 임원이나 전산 책임자들만의 몫이 아닌 시대로 진입하고 있음을 암시하고 있다.
이러한 예는 2000년대 초반 회계부정 논란에서 유사한 모습을 찾아볼 수 있다. 엔론이나 월드컴 등 당시 논란이 됐던 기업의 최고 경영자들은 재무담당자들이 회계부정 사실을 은폐시켜 진실을 몰랐으며, 담당자의 책임이라고 떠 넘겼으나 강화된 법안에 의해 엄벌에 처해졌다. 전산사고 역시 회계부정과 마찬가지로 투자자에게 막대한 피해를 입힌다는 점에서 대동소이하다. 그렇다면 회계부정 사태 이후 강력한 처벌 규정으로 ‘사베인즈-옥슬리’ 법안이 출현했듯 전산 시스템의 장애에 대해서도 책임을 묻는 법규 출현 역시 충분히 예견해 볼 수 있는 문제다. 시스템 장애 가능성을 IT 담당자가 제대로 보고하지 않아 적시에 파악하지 못했다는 최고경영자의 주장은 앞으로는 통하지 않을 것으로 보인다.
국내 전산 사고를 둘러싼 원인 규명은 아직도 베일에 싸인 채 진행된다. 철저히 밝힐수록 치부를 드러내는 일이라 생각해 유야무야 넘어가는 경우가 빈번하다. 정통부나 금감원 역시 이에 대해 뚜렷한 입장을 밝히거나 문제해결에 적극적으로 간여하지 않는다. 많은 기업들이 글로벌 기업으로 도약을 준비하고, IT 선진국을 자처하는 지금이 시스템 장애에 대해 전향적인 접근이 절실한 시점이라는 생각이다.

‘성공적인 PI ’를 위한 조건
조선업계의 ‘업무 혁신(Process Inno-vation)’ 바람이 거세다. 대우조선해양이 일련의 PI프로젝트를 끝냈고, STX조선과 현대중공업 그룹 3사가 진행 중이며, 삼성중공업도 PI 컨설팅에 들어갔다. 이러한 ‘PI’ 바람은 비단 조선업에만 부는 것은 아니다. 자동차, 철강 등 다른 제조업종이나 금융기관에서도 불고 있다.
이들이 PI에 나서게 된 배경은 각기 다르지만 결국 ‘생존’이라는 단어로 요약될 수 있다. 지금 살고 있는 시대가 글로벌 무한 경쟁 시대이기 때문이다. 전 세계적이면서 ‘제한 없는’ 경쟁이 세계 곳곳에서 펼쳐지고 있다. 따라서 ‘PI’는 ‘생존을 위한 몸부림’의 표현이다. 기자의 바람도 이렇게 해서라도 우리 기업들이 살아남았으면 한다.
그러나 ‘PI’가 모든 기업에게 ‘생존’을 가져다 줄 수는 없다. 모든 기업들이 너나 할 것 없이 ‘PI’를 추진한다고 해서 ‘모두 함께’ 살아남을 수는 없기 때문이다. 혹 이 땅이 ‘블루 오션의 천국’이라면 모를까. 그런 점에서 ‘PI’를 성공적으로 추진하기 위해 필요한 조건이 무엇인지 고민해 볼 필요가 있지만, 그에 앞서 ‘PI’와 관련한 몇 가지 잘못된 인식부터 바로 잡아야 할 것 같다.
우선 ‘PI = ERP’라는 등식에서 벗어나야 한다. ERP는 PI를 위한 한 요소일 뿐이며, 더구나 ERP 패키지를 도입해야만 PI가 성공할 수 있다는 인식은 더욱 빨리 버려야 한다. 왜냐하면 PI라는 것이 단순히 프로세스만의 ‘혁신’이 아니라 사람과 조직, 문화 모두의 변화를 요구하기 때문이다.
그런 점에서 표준화된 프로세스를 담고 있는 패키지가 큰 도움이 될 수도 있지만, 오히려 변화와 혁신의 걸림돌로 작용할 수도 있다. 기업 전체의 자원을 효율적으로 관리, 활용하는 것이 ERP 본래의 목적이라고 볼 때, 표준화된 프로세스라고는 하지만 현재의 조직과 사람의 역량, 문화와 주변 여건과 맞지 않아 실패하는 사례도 많기 때문이다.
둘째, PI는 ‘일정한 기간’이 있는 것이 아니다. 업무 혁신은 혁신의 순간보다는 얼마나 끊임없이 혁신을 추구하는가가 중요하기 때문이다. 취재 중 만난 한 전산책임자는 “PI를 유행처럼 보는 것부터가 잘못됐다”고 꼬집었다. PI를 마치 무 자르듯 3개월, 6개월, 12개월 등으로 나눠 자르고 추진할 수는 없다는 것이다. 그런 점에서 PI는 조직적이고, 체계적으로 끊임없이 해야 한다.
셋째, PI는 IT프로젝트가 아니다. PI 과정에서 필요한 업무 개선을 위해 IT프로젝트를 진행할 수는 있어도, PI 자체가 IT 프로젝트일 수는 없다. 그런 점에서 대규모 IT프로젝트를 진행하지 않아도 얼마든지 PI를 추진할 수 있다.
이와 같은 점을 고려해 볼 때, 원론적이긴 하지만 자사의 상황을 냉철하게 파악하고, 현실에 맞는 변화의 방향과 내용, 수준을 정한 뒤 사람과 조직, 프로세스, 문화를 모두 바꾸는 것이 ‘성공적인 PI’를 위한 조건이라 하겠다.
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