IT의 역할은 업무 지원이 아닌 비즈니스를 가능하게 하는 수단으로 전환해야 한다. KTF의 CIO인 김기철 전무는 지난 5년 동안 고민했던 것을 바탕으로 KTF의 IT조직과 역할을 변화시키고 있다. 김 전무는 그동안 마인드는 있었지만 프로세스가 뒷받침 되지 않아 변화하지 못했다고 판단, 올 목표를 ‘제대로 된 IT서비스를 체계적으로 제공하겠다’고 설정했다. KTF는 이 목표 아래 CMMI(Capability Maturity Model Integration) 표준 프로세스 정립, 고객 중심의 IT서비스를 위한 IT 인프라 라이브러리(ITIL) 기반의 통합서비스 등을 계획 중이다.
대다수의 통신사들이 사용자가 폭발적으로 증가할 때 시스템을 증설했다가 이것을 제대로 관리하지 못하고 효율적으로 운영하는 지에 대해 고민하기 시작했다. KTF도 사용자 증가율이 안정화 단계로 접어들면서 기존 IT투자에 대한 점검을 시작했고, 효율적인 IT투자와 IT조직의 혁신을 꾀하게 됐다. 김 전무는 IT가 ‘프로액티브 비즈니스 이네이블러(proactive business enabler)'라야 한다며 올해 이 부문에 업무력을 집중할 계획이다. 김 전무를 직접 만나 본다.
박해정 기자 hjpark@it-solutions.co.kr
김 전무는 KTF로 합류하기 이전에 한국IBM에서 20년 동안 시스템 엔지니어 부장, 영업부장, 영업기획부장, 사장 비서실장, 제품사업본부 실장, 서비스사업본부 실장 등을 지낸 IT통이다. 김 전무는 기술 관점의 IT가 아닌 사용자 관점의 IT, 서비스 관점의 IT로 전환할 것을 강조하며 올해 KTF의 IT 변화를 추구하고 있다.
선진 프로세스 도입 계획
최근 IT부문의 가장 큰 변화는.
▶크게 전략에서 달라진 것은 없는데 기본적으로 ▲시스템 안정성 ▲서비스 품질 ▲비즈니스 역량 강화 ▲IT관리 체계 등 4가지에서 변화가 있었다. 지난해에도 이 부분에서 성과가 전혀 없었던 것은 아니지만 지속적으로 강화하려고 한다.
지난해까지 IT의 역할은 지원에 그쳤다. IT비전이 ‘프로액티브 비즈니스 이네이블러’인데 실제로 그 역할을 다했다고 보기 어려웠다. 마인드는 프로액티브 비즈니스 이네이블러였지만 실제 체제와 프로세스가 뒷받침 되지 않았다.
올해는 서비스 제공자, 프로액티브 비즈니스 이네이블러로서 IT를 강화할 방침이다. 과거에는 IT역량을 사업부서에 얼마나 지원해 주느냐가 중요했는데, 이제는 내부 고객을 중심으로 생각을 바꾸고 체제를 바꿔 올해 본격적으로 시작하는 것이다. 예를 들면 개발 과정에서 개발을 열심히 해 그 역량을 강화하기 위해서는 개발절차, 소프트웨어 엔지니어링 프로세스, 선진 개발 기술 등을 받아들여야 한다.
IT운영절차에서 선진운영절차와 비교해 부족한 부분을 강화하고 제대로 된 IT서비스를 체계적으로 제공해 줄 예정이다. 개발 프로세스를 빅뱅방식으로 접근하기보다는 단계별로 접근하려 한다. 우선은 CRM 개발을 세계 선진사례인 CMMI로 정립하고 있다. CRM의 CMMI 정립이 잘 되면 다른 애플리케이션에도 확대 적용하려고 한다. 올해 말까지 CMMI 레벨 3을 인증 받을 계획이다.
IT운영을 보면 IT서비스관리(SM)라고 보는데, ITIL 기반의 운영 프로세스를 갖추기 위해 1차로 서비스 지원쪽에 서비스 데스크를 만들고자 한다. 보통 ITIL 기반에는 IT서비스와 IT딜리버리(delivery)가 있는데, 5월 20일에 시범서비스를 개통했다. KTF는 IT사용자도 다양하고 시스템도 많아 헬프데스크가 별도로 있다. 현재 사용자가 어떤 문제가 생겨도 한 포인트에 연락해 서비스를 받을 수 있도록 통합 서비스 데스크를 구축하고 있다.
PC, 서버 애플리케이션, 네트워크에 문제가 있을 수 있는데 이를 각각의 담당자가 따로 처리해 PC에서 해결할 수 없으면 서버로 넘기고, 서버 문제가 아니라고 판단되면 애플리케이션으로 넘기는 식이었다.
앞으로는 1·2·3차 지원라인으로 구성해 1차 컨택자가 받아서 해결하고, 여기서 안 되면 2차로 넘긴다. 다시 시스템 연동에 문제가 있으면 3차로 전달해 서로 협조해서 해결하도록 했다. 5월20일 네트워크와 OS에 대해서는 ITIL 기반의 통합서비스를 개통했고, 6월 중으로 애플리케이션 지원 서비스를 시작할 계획이다. KTF는 고객 중심의 IT서비스를 구체화하는 첫 단계로 통합서비스센터를 구축하고 있다.
프로세스·아키텍처 정립
IT비용 효율화를 위해 어떤 노력을 하는가.
▶통신서비스 가입자가 폭발적으로 증가했고 그것을 지원하기 위한 시스템 도입에 초점을 맞춰져 IT를 운영해 왔다는 것이 공통적인 현상이었다. 가입자 증가와 서비스 증설에 따른 지원에 초점을 맞춰 시스템을 운영해 프로세스 가운데 정착되지 않은 것들도 많았다. 경쟁을 위한 IT지원이라는 결과물이 중요하고 과정이 어떻느냐는 것은 두 번째 문제였다. 시스템 규모가 커지고 애플리케이션 규모도 커져 체계화하지 않으면 유지보수에 상당한 문제가 발생한다. IT비용의 효율화를 위해서 비용 자체를 극단적으로 줄여야 하는데 그보다는 효율적으로 쓰는 것이 더 중요하다. 투자회수(ROI) 관점에서 효율적으로 쓰느냐가 주요 관심사로 떠오르게 됐다.
요즘 CIO들의 고민은 과연 IT비용을 효과적으로 써서 원하는 만큼의 성과가 나오느냐는 것이다. 새로 투자할 때 ROI를 얼마 만에 볼 수 있는지, 기존 투자한 것이 효율적으로 운영하고 있느냐를 판단해 보고 투자 결정을 내리기 때문이다. 그 결과 엔터프라이즈 아키텍처(EA), ITIL 기반 운영 프로세스가 필요하게 됐고 프로세스를 표준화·체계화하지 못하면 나중에 유지보수할 때 비용이 많이 든다는 것을 깨달았다. ITIL 관점에서 고민한 결과 애플리케이션 개발·유지를 위해 소프트웨어 엔지니어링의 선진 방법인 CMMI 정립을 추진하게 됐다.
아키텍처와 프로세스 정립을 하는 것은 좋은데, 문제는 현재 이들이 어떻게 돼 있느냐에 대한 파악은 어렵다. 관행적인 것도 많고 문서화도 돼 있지 않은 것이 많기 때문이다. KTF는 10년이 안 된 역사에서 매우 가파른 성장세를 보여 왔는데 급성장한 회사들이 대부분 비슷한 상황일 것이다.
프로세스를 인지하고 분석한 다음 문제를 찾아서 선진사례를 벤치마킹해 만든 프로세스와 아키텍처라 해도 변화관리는 생각만큼 쉽지 않다. 국내 몇 개 기업들이 EA를 설계했다고 하지만 크게 성공했다는 레퍼런스에 대해 들어보지 못했다. 그 이유는 상당 기간을 두고 정형화하고 프로세스를 정립했지만 확실하게 준비하지 않으면 변화관리가 안되기 때문이다. 프로세스 준수와 내재화가 변화관리의 관건이다. EA를 설계하고 프로세스를 정립했는데도 IT운영과 성과에 차이가 없는 결과가 나타나기도 한다. 이는 표준 프로세스, 아키텍처가 조직 개개인에게 어떤 영향을 주는지에 대한 조직원들의 공감대를 끌어내지 못했기 때문이다. 공감대가 서지 않으면 프로세스와 아키텍처는 무용지물이 된다.
프로세스와 아키텍처를 정립하지 않는다 해도 IT운영에 큰 문제는 없다. 프로세스를 정립해 놓으면 보통 때는 드러나지 않다가 어떤 문제가 터질 때 원인을 찾기가 쉬워진다. 아키텍처는 유지보수를 빠르게 해결하기 위한 것이다. 이러한 노력들은 결국 비용 절감과 연결되며 시간이 절감과 빠른 원인 찾기에 도움을 준다. 또한 서비스 레벨도 올라간다.
IT 성과관리체계 수립
IT투자 효율을 높이기 위한 사전 준비 작업은 무엇인가.
▶IT투자에 대해 과연 성과가 얼마나 되느냐는 많은 사람들이 궁금해 할 것이다. 정량화하기도 어렵고 정성적인 것이 더 많다. 모델 수립에 관심 많아서 최근에 수립했는데 몇 군데서 성과관리체계 수립이 잘됐다고 듣지 못해 사실 반신반의하고 있다. IT에 대한 성과관리체계의 필요성에 대해서는 공감하고 있다.
지금 프로젝트매니저(PM)가 스트레스 많이 받고 있다. 이 과정은 한 번은 거쳐야 할 것으로 생각한다. 예산을 수립할 때 효율성을 따지기 때문에 적정성이나 효과를 성과 지표로써 보여주며 설득하지 않으면 예산을 가진 사람이 선뜻 돈을 내놓지 않을 것이다. 이제는 사전평가를 사후에 성과지표와 얼마나 맞는지를 따져보는 일련의 절차는 필요하다. 올 하반기는 되어야 성과관리체계의 결과물이 어느 정도 나올 것이다.
성과관리체계에 대해 사업계획서의 기대효과를 생각하면 더 쉽게 와 닿을 것이다. 사업을 하기 전에 모델과 시스템이 있는 것은 아니지만 사업계획할 때 기대효과에 대해 분명히 언급할 것이다. 그것을 사업부장과 PM이 모여서 검토하는 기본적인 프로세스가 있다. 사업을 평가하기 위한 평가지표는 사업계획서에 있는 것을 얼마나 달성했느냐를 확인하는 작업이다.
매년 10월이면 다음 연도의 예산을 편성하는데 지금까지 예산편성은 주먹구구식으로 해온 경향이 있었다. 예를 들면 A 프로젝트에 1000원이 필요하다면 왜 1000원인지를 따지지 않았다. 다만 현재 예산이 700원이면 프로젝트 예산은 700원이 되는 것이다. 앞으로는 논리적인 결과를 가지고 예산편성부서와 얘기하기 위해 성과관리체계가 필요한 것이다. 성과관리체계가 갖춰지면 그것에 의해 만들어진 사업을 수행하고 사업평가도 가능할 것이다.
차세대 빌링 시스템을 준비 중인 것으로 알고 있다.
▶차세대 빌링 인프라 구축을 고민 중인데 이것을 구축하려면 현재 요구되는 상품이나 과거와 크게 달라진 DMB, 와이브로 같은 서비스, IT인프라를 알아야 한다. 이를 위해 컨설팅 제안 요청을 받았고 융통성 있는 IT 빌링 시스템이 무엇인가를 찾아보는 것이 이번 컨설팅의 과제인데 아직 원하는 만큼의 대답을 듣지 못했다.
현재 두 가지 방법을 고려하고 있다. 현재 사용 중인 암독스를 업그레이드하는 것과 다른 방법을 도입하는 것인데, KTF가 세계 최초로 시도하는 것들이 많아 통신 전문 컨설턴트들조차 추출해 내기 어렵다고 들었다.
국내 통신서비스가 외국보다 훨씬 빠르기 때문에 경험있는 컨설턴트를 찾기도 어려웠다. 외국에서도 아직 위성DMB를 해본 적이 없을 정도다.
통신서비스, 인프라가 앞선 만큼 내부적으로 자부심이 있는 것은 사실이다. KTF는 SK텔레콤이 투자했던 금액의 3분의 1 정도로 메인프레임에서 유닉스로 다운사이징에 성공한 바 있다. 비용 대비 효과 면에서 경쟁력이 있고 기능도 뒤쳐지지 않는 것으로 알고 있다.
BCP에 대한 준비는.
▶시스템에 장애가 생기면 하이어벨러티(HA)로 연결해 일시적인 장애는 HA로 묶여 있어 시스템 가동에 별 문제가 없다. 원래 데이터 센터는 역삼동에 있는데 이와 별도로 용인에 재해복구센터(DR센터)를 구축중이다. 네트워크 교환기 장비가 들어가 있는 건물이 있는데 그곳의 한 층을 백업센터로 쓰는 중이다. 지난해 음력설 때 경기도 일산의 데이터센터를 서울 역삼동으로 이전하면서 영업정보시스템이 정지되지 않도록 일시적으로 역삼동에 DR센터를 만들었다. DR서버의 테이크오프를 성공적으로 수행했고 그 경험을 바탕으로 올 1월부터 용인 DR센터를 구축하기 시작, 6월이면 끝난다. 모든 업무를 비즈니스상시운영체계(BCP)로 할 수는 없다.
그전에 삼성SDS와 BCP를 하기 위해 각 애플리케이션과 비즈니스 영향 정도를 분석해봤다. 우선적으로 비즈니스를 할 수 없는 부분을 찾아 그 부분에만 DR센터를 구축하고 앞으로 단계적으로 확산해 나갈 계획이다.
예를 들어 요금과 고객관리를 보면 요금은 본 시스템에 장애가 발생해도 월 1회 결산이기 때문에 어느 정도 시간 여유가 있다. 그러나 고객관리는 DR센터의 첫 항목이다. 24시간 쓰는 무선데이터서비스 인증은 반드시 시스템이 살아 있어야 한다. 1단계로 재해복구가 필요한 분야를 우선적으로 DR센터에서 처리하도록 했다. 앞으로 요금은 2단계로 추진할 계획이다. 현재 목표는 장애 발생 3시간 안으로 복구하는 것을 목표로 설정했다.
진화하는 IT조직
IT조직이 여러 번 바뀐 것으로 알고 있다.
▶KTF의 IT조직은 여러 번 변화했다. 현재 정보시스템부문 아래 IT인프라실과 영업정보실이 있다. IT 인프라실은 다시 IT전략기획팀, E매니지먼트팀, IT네트워크팀, IT인프라팀으로 영업정보실은 영업정보기획팀, 빌링개발팀, CRM개발팀, 영업정보운영팀으로 나뉜다. 이 인력은 총 130명이며 소프트웨어 유지보수를 담당하는 외부 인력은 250명이 별도로 있다.
통신사는 업무 중심으로 조직을 구성해 고객정보, 과금 등 프로세스를 기능별로 분류하는 것이 일반적이다.
영업정보기획팀이 사용자 요구분석을 1차로 받고 그 다음 빌링개발팀으로 넘기고 그 다음에 CRM 기획팀으로 넘겨 개발이 끝나면 영업운영팀으로 전달한다. IT인프라실의 E매니지먼트팀은 ERP, EKP를 담당하는 조직이다.
이제까지 IT조직이 많이 변화해 왔지만 앞으로는 IT조직을 전략, 개발, 운영으로 바꿀 계획이며 이 작업은 올해 말이나 내년에 진행할 예정이다. 2003년부터 시작해 지난해 3월까지 현재의 조직을 완성했는데, 재작년에 영업정보기획팀을 만들었다. 영업정보기획팀은 사업부와 IT부서 간의 중간 다리 역할을 하는 조직으로 재작년에 처음 생겨났다.
서비스리퀘스트랩(SR랩)은 재작년까지 앞단만 있었고 뒷단은 고객정보 요구로 돼 있던 것을 지난해 3월에 개발 운영으로 프로세스 조직으로 바꿨다. 앞으로 조직을 개편할 때는 E매니지먼트팀이 개발 운영쪽으로 편입될 것이다.
IT조직의 비전은.
▶조직의 기본이 무엇인가를 먼저 생각해 봐야 한다. 5년 전 KTF에 왔을 때 사업부서와 IT부서의 관계는 그렇게 썩 좋은 편이 아니었다. KTF는 97년부터 사업을 시작하면서 빌링시스템을 만들었는데 당시에 고생을 많이 했다고 들었다. 지금의 팀장들 얘기를 들어보면 “1,2달 동안 군대 침상을 사무실에 놓고 집에 안 들어갔다. 같이 고생한 사람은 불만 있어도 이해하지만 그렇지 않은 사람은 불만이 많았다”는 것이다. 사업부서가 어떤 요구를 하면 IT부서에선 무조건 안 된다고 하니 사이가 좋을 리 없지 않는가.
프로액티브 비즈니스 이네이블러라는 비전은 KTF에 합류한 지 1년 뒤에 만들었다. 그 전에는 IT부서의 역할은 지원에 지나지 않았기 때문에 마인드를 전환하려고 애썼다.
우선은 IT부서가 ‘IT로서 구현되지 않은 것을 안된다’고 부정적인 답을 하는 것과 ‘고민 한번 해보자’라는 것에는 큰 차이가 있다. IT가 사업부서와 동료로 가기 위해서는 작은 부분부터 마인드를 전환해야 한다.
현재 3분의 2는 마인드가 바뀌었다고 생각한다. 이제 프로액티브 비즈니스 이네이블러를 좀 더 구체화해 서비스 제공자로 바뀌어야 한다. 지난 5년 동안 쭉 지켜보니까 타 부서의 공감대 없이는 조직이 클 수 없다는 것을 깨달았다. 좀 더 서비스 제공자로서 구체적인 노력을 하는 중이다.
기술자도 승진 기회 열어
IT전문가제도는 어떻게 실행하게 됐나.
▶5년 전 KTF에 들어왔을 때부터 IT전문가제도를 추진하려고 했는데 잘 안되다 최근 인재육성팀과 함께 본격적으로 실행하게 됐다. 관행을 보면 팀장을 거친 사람만이 차장에서 부장으로 승진할 수 있었다. 그러나 엔지니어로서 훌륭하지만 자질이 부족한 관리자면 그 사람은 계속 차장에 머무를 수밖에 없을 것이다. 그래서 IT전문가제도를 도입하기로 했다.
관리능력과 기술을 50대 50으로 비중을 두고 엔지니어가 팀장이 될 때 결정할 수 있게 했다. 만약 관리보다는 기술에 좀 더 집중하고 싶어 한다면 전문부장으로 승진할 수 있는 기회를 열어두자는 것이다. 전문부장은 인력을 관리하지 않고 기술만 담당한다.
물론 내부 반발도 적지 않았다. 부장 승진이 힘드니까 그것을 피해가는 것 아니냐는 지적도 있다. 그러나 우리의 인사제도에서 보면 많은 기술자들은 절대 부장이 될 수 없고 나이 50이 되도 차장에 머무를 수밖에 없을 것이다. 이것은 인력 손실이라고 생각한다.
IT전문가제도는 IBM의 스페셜리스트를 참고한 것이다. 한국IBM에는 전문과장, 전문차장, 전문부장, 심지어 전문상무도 있다. 이미 몇 년 전부터 경력관리를 할 수 있도록 문을 열어 놨고 영업도 스페셜리스트로 인정했다.
현재 KTF는 IT전문가과정을 통해 외부 자격증을 따도록 지원하고 있다. 지난해부터 응시료를 지원해 차장급 이상에게 시험을 치르게 한 결과 11명이 프로젝트관리프로페셔널(PMP) 자격증을 받았다.
한편 김기철 전무는 “CIO가 IT부서장들의 업무를 일일이 간섭하면 충돌할 수밖에 없다”며 “과거 전산실장들은 매일 업무를 책임지는 것이 주요 역할이었겠지만 CIO는 IT투자, 방향, 전략을 고민해야 한다”고 강조했다.