09.25
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[전문가 기고] IT 비용 절감에서 정보 기술의 비즈니스 최적화로 관점을 전환하라존 P. 로버츠 가트너 부사장

   
▲ 존 P. 로버츠 가트너 부사장

[컴퓨터월드] 많은 기업의 최고정보책임자(CIO)들은 사업 성과와 관련 없는 단순한 비용 절감에 매달린다. 디지털화(digitalization)가 점차 확대되면서 이들은 기업 전반에서 정보 기술을 완벽하게 활용하는데 어려움을 겪고 있다. 비용과 가치에 대한 종합적인 시각으로 집중 투자 및 전사적 최적화를 통해 비즈니스 가치를 향상시키고 IT 비용의 균형을 유지하는, IT 최적화에 대한 새로운 접근 방식이 필요하다.

전 방위적인 관점에서 IT를 최적화하면 IT 가격 대비 성능에만 집중하는 것이 아니라 새로운 비즈니스-IT 기회를 더욱 효과적으로 활용할 수 있다. 원하는 업무 성과를 도출하기 위해 CIO들은 비즈니스 프로세스와 정보 전달, 비즈니스 모델 혁신에 대한 전사적 최적화를 수용해야 한다.

IT 비용 절감에서 정보 기술의 비즈니스 가치 최적화로 관점을 전환하면 기업의 전체적인 운영비용을 절감할 뿐 아니라, 사업성과를 향상시키고 경쟁 우위를 높이는 업무 기능들을 제공할 수 있다.

전통적인 IT 비용 절감과 IT 비용 및 가치 최적화를 가로막는 장애물은 기술적인 것보다 문화적인 특성이 강하다. 이를 해결하기 위해서는 전사적인 비즈니스 가치 최적화 전략을 통합한 포괄적인 IT 전략이 필요하다.

CIO들은 효율적으로 업무 기능들을 제공하기 위해 규정에 따른 비용 관리를 지속적으로 진행해야 한다. 또한, 기업의 경쟁력을 유지하는 비즈니스 가치를 창출하기 위해서는 새로운 접근 방식을 수용해야 한다. CIO가 전통적인 IT 예산 관리와 비즈니스 가치 최적화라는 문화적 장벽을 무너뜨릴 수 있는 능력을 가졌다면 혁신적이고 전략적인 변화를 포용할 수 있는 리더십으로 존재감을 드러낼 수 있다. 그리고 이들의 IT 조직들은 일반적으로 디지털 산업 경제에서 필요한 새로운 인재를 유치하는 능력이 뛰어나다.

“재정 투명성을 통해 IT 비용을 비즈니스 서비스와 연결하라”

CIO들이 가장 자주 받는 질문 중 하나는 ‘IT 지출을 통해 우리가 얻을 수 있는 것이 무엇인가?’라는 것이다. 많은 CIO들이 이 질문의 해답으로 재무 투명성을 향상시키고 IT를 하나의 사업체처럼 운영해야 한다고 말한다.

IT를 비즈니스처럼 운영하기 위한 첫 번째 단계는 IT 기본비용을 파악하고 IT 지출을 벤치마킹해야 한다. 가트너 IT 주요 측정 지표(IT Key Metrics) 데이터와 가트너 IT 예산 툴(Gartner IT Budget Tool) 평가는 CIO가 같은 업계 내 유사한 기업들과 비교했을 때 자체 비용을 파악할 수 있도록 지원한다(측정 지표 예는 그림1 참조).

많은 선도 기업들은 이러한 평가를 매년 실시하고 이 평가는 자체 IT 비용 관리 업무의 한 부분으로 포함된다. 이는 주요 이해 관계자들에게 외부 기준에 비춰 IT 조직을 개선시킬 방법을 찾고 있다는 것을 보여준다. 또한, CIO가 부가가치를 창출하고 있더라도 현재 상황에 만족하지 않고 가치 창출에 힘쓰고 있다는 것을 보여준다.

다른 기업들은 여기서 더 나아가 사업부문별 비용과 인력 배치를 분석해 비용 최적화 기회를 파악한다. 기업의 지출 패턴이 동종 기업들과 비교해 차이가 많이 나는 영역에서는 지출 패턴의 격차에 대한 타당성을 입증하기 위한 분석에 들어가야 한다.

   
 

IT를 비즈니스처럼 운영하기 위해서는 아래 2가지 요소가 필요하다.

● 비용 관점에서의 공급 관리
● 수요 관리 - IT 부서가 현업 부서와 함께 협력해 기업의 가치를 창출하는 IT 서비스 목록을 개발하고 정의

두 번째 요소인 서비스 정의는 ‘IT 지출을 통해 우리가 얻을 수 있는 것이 무엇인가?’라는 질문에 대한 해답을 찾는데 도움이 된다(그림2 참조). 비즈니스 서비스 포트폴리오를 만들고 각 서비스에 대해 적절한 비용을 책정함으로써, IT는 각 사업에 대한 비용, IT를 통해 얻은 성과물 개수 및 각각의 서비스 수준을 현업 부서에 보여줄 수 있다.

IT가 비즈니스 서비스 비용을 책정하고 단위 원가를 적용하면 비 IT 부문 담당자들은 IT 지출 내역과 실제 지출 수준에서 예상을 초과하거나 적게 지출된 서비스 비용 항목을 보다 쉽게 파악하게 된다.

비용이라는 주제에서 벗어나면 다음 질문에 대한 생산적인 논의가 이뤄진다. 어떤 서비스의 수준을 줄일 수 있는가? 어떤 서비스가 더 이상 필요하지 않은가? 지출을 줄이기 위해 다른 방식으로 서비스를 제공할 수 있는가? 기업에게 중요한 서비스를 놓치고 있지 않은가? CIO들은 비용에서 가치로 논의의 주제를 바꿈으로써 비용 절감 주기에서 벗어나기 위한 올바른 단계를 밟아나갈 수 있다.

   
 

서비스 포트폴리오를 만드는 것이 마지막 단계는 아니다. IT가 서비스 포트폴리오를 만들면 비즈니스 측정 지표와 연계해 각 서비스가 기업에 제공할 수 있는 가치들을 입증하는 것이 중요하다(그림3 참조). 그림3에서 각 IT 서비스가 업무 성과 향상에 어떻게 기여하는지 확인할 수 있다. CIO와 IT 담당자들은 항상 이러한 연계성을 염두에 두고 IT 비용과 IT 서비스 수준에만 집중하는 것이 아니라, 업무 성과 측면에서 논의해야 한다.

비용 관리가 중요하지만 그 자체만으로는 비즈니스 가치를 전혀 입증하지 못한다. 비즈니스로써 IT를 운영하는데 능숙한 CIO들은 기업이 더 큰 예산에 접근할 수 있는 기회를 가질 수 있도록 한다. IT가 고객 보유나 운영 효율성 향상과 같은 요소에 기여할 수 있다는 것을 현업 부서에서 인지하면 CIO들은 경영 전략을 수립하는데 보다 적극적으로 참여할 수 있게 된다.

   
 

“IT 비용 및 가치 최적화에 대한 전 방위적인 접근 방식을 지원하라”

전 방위적인 관점에서 보면 CIO들이 기술이 아니라 업무 성과에 주목한다는 것을 알 수 있다. 하지만 CIO들은 신뢰할 수 있고 숙련된 IT 서비스 조직을 감독하고, 고급 비즈니스-IT 팀을 통해 효율적으로 새로운 프로그램을 실행해야 한다. CIO들은 규정에 맞는 비용 관리로 효율적인 업무를 제공하고 최대한으로 활용할 수 있는 단가를 보장해야 한다.

비즈니스 프로세스의 개선, 정보 전달 최적화 및 기업의 효율성을 높이는 디지털 비즈니스 모델을 구현하도록 지원해 비즈니스 가치를 창출하는 새로운 접근 방식을 도입 하는 것이 중요하다. CIO들은 이러한 기본 역량을 확보해 전 방위적인 관점에서 우선순위를 정하고 지원할 수 있는 적합한 의사 결정자들을 확보할 수 있다.

표1은 IT 비용과 가치 최적화에 대한 전 방위적인 접근 방식에 필요한 주요 성공 요소를 나타낸다. 주요 성공 요소들은 IT 조직의 역량을 개발하기 위한 기준으로 사용될 수 있다. 일부 주요 성공 요소는 IT의 기존 장점을 극대화함에 달려있지만 대부분은 비즈니스 통찰력을 개발하고 IT 업무 수행 측면에서 보다 성과 중심의 접근 방식을 취하는 것을 포함한다. 이러한 역량을 개발하기 위해 IT 조직에게 아래의 2가지 사항을 추천한다.

1. 탄탄한 경력과 비즈니스 관계자들과 깊은 관계를 형성하는데 집중하는 인력들을 IT 조직에 배치해야 한다.
2. IT 조직에서부터 업무 실적을 IT에 초점을 맞춰 전반적인 기업문화의 변화를 주도해야 한다.

   
 

“방해 요인을 파악하고 해결해 협업적 디지털 리더로 성장하라”

디지털 비즈니스는 기본적인 디지털 기술 중 많은 부분이 전통적인 IT 조직의 영역 밖에 있기 때문에 IT 조직과 부딪히게 된다. 또한 주도적이면서 협력적인 비즈니스 파트너로서가 아닌 사내 기술 서비스 제공 형태로 운영되는 IT 조직들은 일반적으로 디지털 비즈니스가 요구하는 광범위한 비즈니스 논의에 참여하기에는 그 역량이 부족하다.

IT 조직을 협력적인 디지털 기술 리더로 전환한다는 것은 IT 조직과 다른 기업 내 기술 조력자(technology enabler) 사이에 존재하는 거대한 장벽을 제거한다는 것을 의미한다. 디지털 기술은 모든 사람과 연결되며 디지털 의사 결정은 모든 곳에서 수용되어야 한다. 가장 대표적인 방해 요인과 이를 제거하기 위한 방법은 다음과 같다.

● 불완전한 전략: IT 조직이 IT의 기본적인 역할에 대해 고심하고 있다면 그 조직은 전 방위적인 관점을 수용할 수 없다. 많은 기업들이 사업에서 IT의 역할과 전사적 차원에서 IT를 우선순위에 둬야 한다는 것을 명확하게 파악하지 못하고 있다. 오늘날의 기업 환경에서 IT가 결여된 경영 전략은 불완전할 수밖에 없다. CIO들은 기업 리더들과 협력해 IT를 적용한 전사적 최적화에 대해 보다 종합적인 관점으로 접근하도록 경영 전략을 수립해야 한다.

● 비즈니스 사일로: 대부분의 조직 내에 있는 비즈니스 사일로는 전 방위적인 관점을 망치는 요인이다. CIO들은 리더들이 사일로의 외부에 대해 생각하도록 질문을 제기함으로써 보다 통합적이고 전사적 관점을 도출할 수 있다. 사일로를 해결하기 위해서는 각 사업부 내에 신뢰할 수 있는 개인 관계를 구축하고 비즈니스 관계 매니저를 선임해야 한다.

● 통합 KPI(Key Performance Indicator)의 결여: 모든 기업은 수익성과 시장 점유율과 같이 중요한 비즈니스 측정 지표를 보유하고 있지만 이를 IT 조직에는 연결시키지 못하고 있다. 전 방위적인 관점에는 비즈니스 프로세스 효율성, 정보 가용성과 혁신을 기록하는 통합 KPI가 필요하다.

● 미흡한 비즈니스-IT 스킬: 만약 IT 조직이 기술적인 역량만 갖고 있다면 전 방위적인 관점을 도입할 수 없다. 새로운 디지털 세계에서는 비즈니스 프로세스 설계자, 정보 설계자, 기술 혁신가와 같은 다양한 직무가 필요하다.

● 낮은 IT 신뢰도: IT 서비스가 효과적이면 IT를 신뢰할 수 있는 비즈니스 협력자로서 인식할 수 있다. 가트너 IT스코어(Gartner ITScore)는 현재의 성숙도에 따라 IT를 활용하는 조직의 역량을 숫자로 보여준다. 이를 통해 성숙도를 파악하고 적어도 레벨 3 정도의 성숙도에 이르기 위한 계획을 세울 수 있다.

디지털 기술 리더십에는 비즈니스 가치를 창출하기 위해 협력할 수 있는 다양한 관점, 사고방식 및 책임을 보유한 사람들이 필요하다. 당사자들이 신뢰와 존중을 바탕으로 협력 관계를 형성하고 의사 결정을 공유하며 자원을 활용할 때 효과적인 협업이 이뤄진다.

강력하고 유연한 거버넌스 프레임워크와 프로세스 또한 도움이 될 것이다. 이들은 디지털 경영 혁신을 가능케 하는데 필수적이다. 많은 신기술의 이해 당사자들이 등장하면서 디지털 프로젝트가 승인되거나 도입될 때 프로젝트 참여자를 결정하는 일이 매우 중요해졌다. 디지털 세계에서 비즈니스 가치를 창출하기 위해 CIO들은 비즈니스 담당자와 기타 이해 관계자들을 아우르는 새로운 리더십 팀을 구성해야 한다. 이들은 모두 기업과 에코시스템 전반에 걸쳐 디지털 이니셔티브를 통합, 조율, 총괄하기 위해 협력해 나갈 것이다.

CIO들이 많은 디지털 이니셔티브를 성공적으로 이끌 수 있겠지만 다른 임원들이 이를 수행할 수 있도록 기회를 제공해야 한다. 각 임원들은 특정 이니셔티브를 담당하게 되며 프로젝트를 지원하는 역할로 프로세스와 정보 설계자, 다양한 사업부 소속의 분야별 전문가, 기술 개발자를 포함한 복합 기능 팀을 구성하는 프로젝트 매니저를 선임한다. 임원의 협력적인 리더십과 거버넌스가 없다면 이와 같이 복잡한 디지털 시도들은 성공할 수 없다.

CIO들은 디지털 비즈니스 전략을 발전시키기 위해 비즈니스 중심으로 업무를 분담해야 한다. 이들은 모든 이해 관계자들을 참여시키고 주도적으로 협업함으로써 정보와 기술의 비즈니스 가치를 유지해야 한다. 새로운 리더십 팀은 기업과 에코시스템 전반에 걸쳐 이니셔티브들을 통합하고 조정함으로써 디지털 세계에서 비즈니스 가치를 창출하게 될 것이다.

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