오승운 한국정보화진흥원 책임연구원
▲ 오승운 한국정보화진흥원 책임연구원
CEO 보고시 모든 것을 말할 것인가?
CIO는 'A전자'의 체계화된 정보화를 위한 현황 분석 및 목표, 세부 이행계획을 작성해 CEO에게 보고했다. 그러자 CEO는 중요한 것만 자신이 볼 수 있게 해달라고 요청했다. 하지만 그 내용이 너무 세밀하고 방대하기 때문에 매번 모든 것을 보고할 수는 없었다.
실제 업무시각에서 조직구성, 업무구성, 기능관계, 기능분할, 업무절차도 등 다양한 산출물이 존재하고 이중 업무 절차도의 경우 세부 단위까지 분석할 경우 각 사업부별로 100쪽 넘는 산출물이 만들어지기 때문이다.
이를 해결하기 위해 CIO는 다시한번 컨설턴트에게 자문을 요청 했다. 컨설턴트는 각 부분별 최고책임자가 봐야하는 개략적인 내용과 실제 업무 담당자가 봐야하는 산출물을 관점별로 나누어 관리하면 좋을 것 같다고 조언했다.
이렇게 되면 CEO와 실무담당자가 동시에 만족하는 체계화된 정보화를 진행할 수 있을 것 같았다. CIO는 이를 위해 시각 및 관점을 나누어 최고책임자가 봐도 복잡하지 않을 것 같은 산출물과 실무 담당자가 원하는 세부적인 사항을 구분해서 작성했다.
'A전자'CIO는 이렇게 구분된 산출물을 시각 및 관점별로 서로 연계되게 구성했다. 업무기능별 사용되는 정보시스템, 조직 등의 정보를 한눈에 볼 수 있게 구성하며 세부 데이터 까지도 연계하여 체계화된 모습을 보일 수 있도록 만들었다.
이렇게 함으로써 업무담당자는 자신의 업무를 지원해주는 정보시스템 정보를 파악할 수 있고 정보화 담당자는 자신이 관리하는 정보시스템이 어떤 업무부서의 어떤 업무기능을 지원하고 있는지 파악할 수 있게 됐다.
체계화 이후 진행된 프로젝트는 어떻게 관리 할 것인가?
'A전자'CIO는 이제 조금 안심할 수 있었다. 조직의 모든 현황 정보를 한눈에 바라볼 수 있게 하고 향후 목표모습 및 이행계획도 만들었기 때문이다. 그리고 6개월이 흘렀다. 이행계획에 맞춰 몇가지 사업이 진행됐고 일부는 진행하지 못한 부분도 있었다. 그 때 사소한 문제들이 발생하기 시작했다.
CIO가 야심차게 만든 시각 및 관점별 체계화된 산출물들이 조금씩 잘못되어 가는 것을 느끼게 된 것이다. 6개월이라는 시간이 흘러가면서 당초 목표가 현실로 나타나고 새로운 목표가 필요하게 됐고, 산출물은 변경되어 사용할 수 없었기 때문이다.
CIO는 이 문제에 대해 컨설턴트에게 자문을 구했다. 그는 이를 극복하기 위해 상설조직을 구성하고 산출물 변화에 따른 산출물 변경관리를 해 사업을 진행하라고 자문했다. 그래야 항상 체계화된 정보화를 수행할 수 있게 된다는 것이다. CIO는 사실 이 문제에 대해 많은 고민을 했다.
▲ 시각 및 관점별 산출물 구분 예시
▲ 업무기능과 연계된 시스템 및 데이터 예시
체계화된 정보화를 진행하기 위해 조직이라는 자원 투입이 필요한데 이는 곧 예산과 직결되기 때문이다. 그렇다고 조직없이 그냥 가자니 문제가 너무나 많았다.
그는 이전 TV사업부와 핸드폰 사업부의 문제, 체계화되지 않은 정보화의 문제점을 동시에 되돌아봤다. 체계화된 정보화를 위해 투입되는 적은 자원들이 조직 전체를 위해 추후에 발생되는 큰 문제를 사전에 방지할 수 있다는 생각이 들었다. 그는 과감한 결단을 하고 체계화된 산출물을 관리하기 위한 조직을 만들어 모든 정보화에 활용하기로 했다.
<이하 상세 내용은 컴퓨터월드 8월 호 참조>