게릴라 CRM 수행하기
▲ 김승환 drswkim@yahoo.co.kr SK주식회사 마케팅컨설팅팀 부장으로 재직중이다. 이학박사(통계학전공)로 건국대학교 응용통계학과 겸임교수로도 활동하고 있다. SK그룹 DBM 구축 프로젝트에 참여했으며 현재, 캐쉬백 데이터웨어하우스를 활용한 DBM/CRM 프로그램 기획 및 분석업무를 담당하고 있다.
필자는 2002년 샌프란시스코에서 열린 DMA(Direct Marketing Associ ation) 컨퍼런스에 참가했다. 2002년 DMA컨퍼런스 분위기는 2000년과 사뭇 달랐다. 2002년 컨퍼런스는 ROI(Return On Inve stment), CRM 효과측정과 같은 내용이 많았다. 미국의 경우도 한국과 마찬가지로 CRM 활동에 많은 투자를 했고 많은 관계자들이 CEO로부터 투자에 대한 효과를 증명해달라는 압박을 받는 분위기였다.
이제 CRM은 유행처럼 지나가는 거센 바람이 아니고 꾸준히 그리고 국지적이지만 활발하게 실행되는 게릴라 CRM으로 발전해가야 할 필요가 있지 않겠는가? CRM은 IT기술도 아니고 거창한 전략도 아니다. 단지, 고객과의 관계를 개선하고 유지하고자하는 노력일 뿐이다. 게릴라 CRM이란 지금의 업계 분위기에서 충분히 공감되는 이슈라고 본 필자는 생각한다.
CRM은 유행인가
CRM(Customer Relationship Management)은 약 5년 전부터 유행처럼 다가왔다. 마케팅 전문가들은 CRM이 전혀 새로운 내용이 아니라고 생각했지만 많은 기업들이 CRM에 귀를 기울였다.
돌이켜보면 이렇게 유행처럼 다가온 마케팅 패러다임은 많았다. 이러한 유행을 대할 때, 많은 기업들은 획기적인 성과를 기대하고 투자하지만 기대만큼의 성과를 올렸다는 기업은 많지 않을 것이다.
그렇다면 그 이유가 혹시 이러한 패러다임을 지나가는 유행으로 받아들였기 때문은 아닌가?
지금도 우리는 과거에 수없이 흘러나온 DBM, CRM, Data Mining과 같은 신조어를 공부하고 유행을 만들어내는데 급급하지 않은가?
우리는 앞으로도 다가올 여러 마케팅 패러다임을 만날 것이다.
중요한 것은 자신의 중심을 잡고 필요한 영양소만 취하면서 체질을 개선하고자 하는 노력이다.
CRM은 왜 필요한가
CRM을 얘기할 때 제일 많이 나오는 것으로 슈퍼마켓 아저씨 얘기가 있다.
"슈퍼마켓 아저씨는 마을의 아무개가 피우는 담배, 그가 담배와 함께 사가는 물건, 그는 물건가격을 흥정하는 편인지, 아닌지, 그의 부인이 누구고 아이들은 어느 학교에 다니며 주로 무엇을 사러 오는지 등 그에 관한 많은 정보를 알고 있다"는 얘기로 시작해서 "고객이 무엇을 원하는지를 잘 알고 적절하게 응대하기 때문에 고객은 그 슈퍼마켓에 고정화 된다"는 얘기다.
이렇게 고객이 고정화되면 신규고객을 추가로 확보하기 위한 노력을 덜 기울여도 되기 때문에 마케팅 비용도 감소하고 이미 고정화된 고객을 대상으로 Cross Sell, Up Sell이 가능하다.
고객은 어느 정도 이상의 만족을 느끼면 구전을 통해 자신의 주위사람을 신규고객으로 발굴하는 영업사원 역할도 기꺼이 수행한다.
다음으로 많이 나오는 얘기는 이른바 80:20법칙으로 파레토 법칙(Pareto Law)이라고 부르는 것이다. 고객의 20%가 전체 매출 혹은 수익의 80%를 가져다준다는 것으로 고객을 기여도에 따라 차별적으로 관리해야 한다는 얘기이다.마케팅 자원의 20%의 로열(Loyal) 고객에게 집중하고, 나머지 80% 고객중 존재하는 30%정도의 기업 수익에 도움을 주지 못하는 고객을 디마케팅(De-Marketing)하게 되면 경쟁사의 로열고객을 흡수하고 자사에 손해를 끼치는 고객을 경쟁사로 디마케팅해서 수익개선과 함께 안정적인 성장을 이룰 수 있다는 내용이다.
현재, 우리나라 기업들의 마케팅 활동을 보면 고객관계를 관리, 강화하여 장기적인 로열티(Loyalty)를 형성하는 무게 있는 마케팅보다는 인센티브(Incentive)나 편익(Ben efit) 제공을 통한 단기적이고 경쟁사가 쉽게 모방할 수 있는 가벼운 마케팅이 만연해 있는 것 같다. 이러한 현실에서 CRM이 주는 메시지는 시사하는 바가 크기 때문에 많은 기업들이 적극적으로 받아들이는 분위기가 만들어졌다.
국내에 적용된 CRM 솔루션
사실 CRM이란 얘기는 주로 벤더(Vendor)에 의해 기업에 알려졌다. 벤더들은 신문, 잡지, 세미나 등을 통해 CRM을 널리 홍보해 기업사회에 관심을 불러일으켰으며 그에 대한 솔루션으로 데이터웨어하우스(Data Ware house), 데이터마이닝(Data Mining), CRM 프로세스와 CRM 프로그램을 제시했다.
대기업이 슈퍼마켓 아저씨처럼 고객을 잘 이해하기 위해서는 고객을 이해할 수 있는 정보를 데이터베이스로 관리하고 이러한 데이터베이스에는 고객 접촉정보, 속성 정보 뿐 아니라 고객거래정보, 거주지역정보, 심지어는 라이프스타일 정보, 필요에 따라 날씨 정보, 각종경제지표까지 필요할지 모르므로 이것은 단일 목적의 싱글 데이터베이스라기보다는 다목적의 데이터웨어하우스라고 하는 것이 적절하다는 얘기다.
일단, 데이터웨어하우스를 구축하고 나면 데이터웨어하우스의 정보를 고객중심으로 잘 가공하여 언제라도 쉽게 접근할 수 있는 데이터마트(Data Mart)가 필요하고 데이터베이스에 대한 이해가 없는 일반 마케터들이 쉽게 정보를 추출하고 분석할 수 있도록 OLAP(On-Line Analytic Processing) 툴(Tool)이 필요하다.
또한, CRM 프로그램 수행하기 위해서는 고객 세분화(Segmentation), 구매가능도 지수, LTV(Lifetime Value)와 같은 마케팅 암(Arm)이 필요해졌고 이를 개발하기 위해 데이터마이닝(Data Mining) 툴과 인력이 필요하다.
이후 기업에서는 이러한 데이터웨어하우스, 마트, OLAP 등을 활용하여 각종 CRM 프로그램을 수행할 수 있도록 CRM 부서를 만들고 그 부서원들이 지속적으로 활동하는 방법과 절차를 마련하는 것으로 솔루션은 끝이 난다. 이후, CRM 활동은 기업 구성원의 몫이다.문제는 CRM활동에서 가장 중요한 부분을 간과하고 있다는 것이다.
고객과의 관계가 개선되고 어느 수준이상으로 유지되기 위해서는 모든 회사 구성원들이 CRM에 대한 긍정적이고 일치된 마인드(Mind)를 가지고 고객에 대한 세밀한 관심과 주의가 필요한데 CRM 프로젝트의 종료는 DW개발 완료 보고회와 활용방안을 경영층에 품의하는 것으로 끝나기 때문이다.
CRM프로젝트 종료 후, 회사내 다른 팀들은 전과 다름없는 일상으로 돌아간다. 전에 거쳐간 많은 프로젝트들이 그랬듯이 회사의 구성원들은 CRM프로젝트 후에도 고객과의 관계를 개선할 수 있는 준비가 되어 있지 않은 경우가 대부분이다.
CRM에서 말하는 관계(Relation)는 B2C마켓의 경우, 회사와 개인고객의 관계를 말하는 것으로 회사를 구성하는 대표이사, 임원, 간부급 사원, 중견사원, 사원부터 회사와 관계를 맺고 일하는 아웃소싱(Outsourcing) 인력까지 많은 사람들이 한 사람의 고객을 일관된 메시지와 태도로 세밀하게 응대하는 것이 중요하다.
CRM활동에서 흔히 범하는 오류
■과도한 투자비 지출
많은 기업의 경영층에서 CRM 솔루션 구축 효과에 대해 불만족스러워 하고 있는 것 같다.
불만족하는 이유는 기대가 컸던 나머지 과도한 투자비 지출에 있다.
과도한 투자비의 원인은 전사적인 프로젝트로 실행되어 비용제약이 별로 없었고, 실제 CRM 또는 DBM 경험이 없어 향후, 어떤 자료가 필요할지, 어떤 형태로 활용할지를 모르기 때문에 거대한 자료를 예상 가능한 모든 형태로 구성하였기 때문이다. 자료의 크기가 커지고 활용방법을 여러 가지로 준비하다 보니 하드웨어, 소프트웨어 비용과 운영비용이 상대적으로 많이 투자되는 경향이 있다.
■단기적 CRM 성과기대
또 하나의 이유는 CRM에 대한 단기성과를 기대하는 문제이다. 이러한 문제점은 기업내의 CRM 활동을 잘못된 방향으로 가져갈 수 있다.
CRM 활동도 다른 마케팅 활동과 마찬가지로 매출증대를 위한 것이다. 하지만, 좀 더 본질적으로 생각해 보면 CRM의 목표는 고객만족을 통해 고객의 재 구매율을 높이고, 더 나아가서는 고객의 'Wallet Share'를 높여 적은 비용으로 'Retention'과 'Up, Cross Sell'을 유도하는 장기적 마케팅 전략이다.
고객정보를 확보하고 분석하여 구매 가능성이 높은 고객에게 마케팅을 집중하는 것도 중요하겠지만 이것이 CRM의 모든 것이라고 보면 CRM은 실패할 수밖에 없다.
고객정보를 모아놓고 고객을 대상으로 판매에만 치중하면, 고객 입장에서는 관계형성이 안된 로열티가 전혀 없는 회사의 오퍼(Offer)에 대해 달면 삼키고 쓰면 뱉는 식의 반응을 하게 된다.
또한, 고객정보 사용에 대한 고객동의에 대한 해석도 고객의 편익을 제공하는 목적 이외에는 사용할 수 없다는 법 해석이 유력하기 때문에 고객정보를 이용해 무리한 마케팅을 하는 것은 득보다 실이 많은 접근이다. 또한, 이러한 접근은 경쟁사를 자극하여 경쟁사와의 소모전을 야기할 가능성이 크다.
마케터 입장에서는 자신이 기획한 프로그램에 4~5%의 고객이 반응한 것에 대해 긍정적으로 생각하고 싶겠지만 고객입장에서는 누가 더 나에게 좋은 Offer를 제공하는지를 살피고 움직이는 체리피커(Cherry-Picker)로 훈련시키는 결과를 초래하게 된다. 사실, 더 중요한 것은 반응하지 않은 나머지 고객이 왜 반응하지 않을까를 더 고민해야 한다.
일단, 데이터웨어하우스와 CMS(Campaign Management System)가 갖추어지면 투자비를 회수하기 위해 활발하게 'Direct Mar keting' 프로그램을 수행한다. 목표는 반응률 혹은 ROI(Return on Investment)에 초점이 맞춰져 있다. 데이터마이닝 모형(Data Mining Model)과 인센티브에 의해 반응률과 ROI를 올리는 것도 필요하지만 고객입장에서 왜 해당 기업의 제품을 선택해야 하는지를 생각해보고 타사에 비해 어떤 부분을 강화하여 고객에게 선택 받을 수 있을 지를 연구해야 한다.
CRM은 CRM팀만 하는 것이 아니다
또 하나의 이유로 조직문제를 생각해볼 수 있다.
CRM은 회사 내 CRM팀만의 힘으로 할 수 있는 것은 아니다.
CRM은 기업의 마케팅, 판매, 서비스 혹은 'Front Office'와 'Back Office'의 각자 역할을 수행하는데 있어 발생하는 'Integration' 부족현상을 해결하고자 하는 노력일 수 있다.
만약, 슈퍼마켓처럼 기업주가 생산, 유통, 마케팅, 판매, 서비스를 혼자서 해결한다면 고객과의 관계관리에 문제가 없었을 것이다.
기업내의 CRM팀은 일반적으로 데이터웨어하우스의 오너부서이고 기존의 마케팅팀과는 별도로 구성되는 경우가 많다.
기존의 마케팅팀은 고객과의 1:1 접촉보다는 광고, 프로모션기획, 고객 요구 분석을 통한 신상품 기획을 위한 아이디어를 제공하는 등의 활동을 담당하고 있다. 이 상태에서 CRM팀이 만들어지면 되도록 타 팀의 업무영역을 침범하지 않는 형태로 조직의 R&R (Role & Responsibility)를 가져가게 된다.
그래서 주로, 데이터웨어하우스를 활용한 고객과의 1:1 프로모션, 데이터웨어하우스를 활용한 분석기능, 휴면고객관리 등의 과거엔 없었던 업무를 수행하게 된다. 이러한 조직구조 하에서는 CRM활동이 재구매 유도 프로그램, 우수고객 우대 프로그램 등 DBM 활동으로 국한될 가능성이 크다.
고객 로열티 생성과 관계 관리
▲ <그림 1> 고객 로열티에 의한 관계형성 과정
CRM은 <그림 1>처럼 고객의 제품만족도와 서비스만족도를 증진시켜 회사에 대한 로열티(Loyalty)를 생성하도록 유도하고 이를 통해 고객의 유지율과 이탈율을 저비용으로 관리하고자 하는 활동이다.
고객이 로열티를 가지기 위해서는 제품과 서비스에 어느 정도 이상 만족해야 한다. 제품과 서비스에서 차별화가 되지 않은 회사는 가격할인/인센티브 제공 등의 단기적 마케팅을 할 수밖에 없고 이러한 단기적 프로그램들은 경쟁사들을 자극하여 점점 더 어려운 마케팅 환경을 만들게 된다.
기업은 제품과 서비스에서 차별화 할 수 있는 포인트를 효과적인 방법으로 고객 스스로 그 부분을 느끼고 인정할 수 있도록 알리는 것이 중요하다.
예를 들어, 도요타의 렉서스 승용차는 고객 스스로 조용하고 승차감이 좋은 차, 고장이 없는 차라는 것을 인정하고 고객이 되고 싶어한다. 때문에 렉서스는 굳이 신규고객을 확보하고자하는 필요이상의 경쟁 없이 쉽게 고객을 확보하고 이들을 통해 재구매, 추천판매가 가능한 것이다. 반면, 제품 차별화가 힘들거나 제품 경쟁력이 열세인 제품의 경우는 가격할인을 제외하고는 서비스 차별화가 유일한 방법이다.
고객중심적 'Care Program'이란 고객 관점에서 마케팅 프로그램의 요소를 구성하는 것이다. 의외로 고객은 사소한 부분에서 로열티를 갖게 될 수도 있고 불만을 가질 수도 있다.
가전제품을 서비스 받고 자신이 작업한 흔적을 깨끗하게 청소하는 서비스 담당자, 고객의 자동차를 정비한 후, 타이어 공기압을 체크하고 엔진 룸을 청소해주는 서비스 담당자를 볼 때 고객은 만족을 느끼고 이런 경험이 반복적으로 쌓이면 고객만족이 로열티로 발전하게 된다.
일단, 로열티를 가진 고객은 회사의 사소한 실수를 눈감아 줄 수 있는 여유를 보이는 반면 불만고객은 로열티가 없는 회사의 접점에서 쉽게 접근하기 어려운 태도로 일관하면서 대강대강 하는 듯한 느낌을 가지고 있는데, 회사가 결정적인 실수를 하나 하면 고객은 몹시 불만스러워 하면서 너그럽지 못한 반응을 보이게 된다.
많은 회사들이 좋은 제품을 가지고도 사소한 부분 문제로 고객 로열티를 얻지 못하는 경우가 허다하다. 이는 모두 세밀한 고객 'Care Program' 부재 때문이다.
CRM 프로그램의 중요한 요소 중 하나는 기여도에 따른 차별적 Care Program이다.
부인입장에서 자신의 남편이 자신과 다른 여자를 동일하게 'Care' 해주는 것을 좋아할 사람이 어디 있겠는가? 기여도가 큰 고객에 대해 그에 합당한 대우를 하면서도 기여도가 작은 고객이 소외감을 느끼지 않도록 하는 것이 중요하다.
이처럼 프론트 오피스에서는 고객접점을 강화하고, 백오피스에서는 로열고객 우대 프로그램, 재구매/장기고객 우대 프로그램, 고객 추천판매 프로그램 등을 통해 고객의 만족을 형성하면 자연스럽게 고객만족을 로열티로 발전시킬 수 있다.
▲ <그림 2> 고객만족도와 로열티의 관계
<그림 2>는 확보된 고객의 만족도가 재구매율에 미치는 영향을 도식화한 것이다.
고객의 만족도가 증가함에 따라 재구매율이 증가하지만 선형적으로 증가하는 것은 아니다. 대체재가 존재하는 경우는 만족과 매우 만족 사이에서 재구매율이 급속도로 증가하는 반면 독점사업이나 전환비용이 큰 산업에서는 반대의 현상이 일어난다. 대부분 CRM이 필요한 회사는 고객이 매우 만족스러워야 재구매가 일어나는 회사들일 것이다.
이와 같이 CRM전략은 CRM프로그램 기획, 고객접점, 조직편성 등 기업의 모든 면이 고객중심적으로 바뀌고 마치 사장 한 사람이 고객을 대하듯 일관된 모습으로 세밀 부분까지 배려하면서 고객을 대할 때 비로서 고객이 기업에 로열티를 가질 수 있다는 것이다. 위에서 언급한 바와 같이 고객과의 관계가 로열티로 발전하기 위해 필요한 요소를 정리해보자.
■접촉회수
일단, 고객과의 접촉회수가 많아야 한다. 하지만, 무조건 많은 것보다는 적절한 타이밍을 연구해야 한다. 또한, 그 때마다 어떤 모습으로 고객에게 다가갈지도 생각해야 한다. 이를 위해서는 고객의 인구통계특성, 라이프스타일, 거래패턴 등에 의해 고객 세그먼트별 접촉 방법에 대해 연구할 필요가 있다.
■양방향 대화
접촉이 단 방향만으로 이루어지면 관계 형성이 되지 않는다. 그러므로 고객이 먼저 접촉하기도 하고 회사가 먼저 접촉하기도 하고, 일방적인 전달보다는 대화가 오갈 수 있는 양방향 대화 시스템이 필요하다.
이를 위해서, 고객접점, Call Center, 메신저 서비스, E-Mail 등에 대한 신속 그리고 친절한 응대와 고객의 소리(VOC: Voice of Customer)를 분석하고, 이에 적절하게 회사 경영에 반영하고, 반영결과를 고객에게 알려주는 노력이 필요하다.
■Fair Value 제공
고객과 기업이 주고받는 것이 고객입장에서 공평하다고 생각해야 한다. 가격이 비싸면 비싼 만큼의 추가 가치를 제공하여야 한다. 고객마다 가치를 느끼는 것이 다르다. 고객의 가격민감도에 따라 적절한 가격과 함께 고객 우대제도를 운영하는 것이 중요하다. 고객과 울며 겨자 먹는 식의 거래를 하게 되면 그 당시는 판매량, 수익이 좋을지 모르지만 경쟁사 출현 등 시장상황 변화에 어이없이 무너질 수 있다.
■Trust, Comfort, Fun
거래 과정은 믿음이 바탕이 되어야 하며 편안하고 재미있는 거래가 되어야 한다. 여기서, 재미있는 요소를 추가하는 것이 중요하다.
고객의 향해 기업구성원 중 한 사람이 거짓말을 할 수 있지만 모든 기업구성원이 똑같은 거짓말을 하긴 힘들다. 그러므로 기업이 고객을 대할 때는 솔직한 것이 중요하다.
또한, 불만고객이 많은 제품은 고객 스스로 불만을 개선할 수 있는 프로그램을 한다든지, 지속적인 반복구매가 중요한 상품은 포인트를 이용하여 반복 구매시 포인트를 적립할 수 있고 포인트를 이용하여 재미있고 편하게 상품을 되찾을(Redemption) 수 있는 프로그램을 개발하는 것이 중요하다. 또한, 지속적으로 제품에 관한 얘깃거리나 좋은 화젯거리를 만드는 것이 중요하다.
자신이 이미 구매한 제품에 관한 화젯거리는 기존 고객을 즐겁게 할 뿐 아니라 가망고객 스스로 고객이 되고 싶은 마음을 가지게 할 수 있다.
■Impression
때로는 고객을 사소한 부분에서 감동시켜야 한다. 이러한 감동은 고객의 재구매와 주변고객을 추천하는 활동으로 이어진다.
고객이 생각한 것보다 하나씩 더 해줄 수 있는 서비스를 기획하여 실시하는 것이 중요하다. 물론, 이러한 서비스는 비용이 들지 않거나 들더라도 아주 작아야 한다. 비용이 크다고 고객이 더 감동하는 것은 아니다.
예를 들어, 자동차 A/S 후에 세차를 해준다든지, 작은 스크래치를 없애주는 자동차 A/S는 고객에게 감동을 줄 수 있는 서비스이다.
■Payback System
고객이 쓴 만큼 차등적으로 돌려줘야 한다. 누구에게 얼마만큼을 돌려줄 것 인지를 잘 설계하는 것이 CRM에 가장 중요한 부분이고 경쟁사와 경쟁에서 차별화할 수 있는 부분이다. Payback에서 고려해야 할 부분은 전환비용이다. 나무꾼이 선녀에게 한 것처럼 고객이 경쟁사의 유혹에 넘어가지 않도록 전환비용을 크게 하는 것이 중요하다.
Guerilla CRM 수행하기
- 게릴라 CRM은 국지적이지만 활발하게 수행되는 CRM 활동을 말한다.
- CRM팀 단독으로 수행하는 CRM이 아니고 생산, 유통, 고객접점, 마케팅 등 회사내 모든 조직에서 공동의 CRM 목표를 가지고 자신의 역할을 저비용으로 수행하는 것이 중요하다.
- 고객의 로열티는 돈으로 살 수 없다.
- 많은 비용을 써서 대형 프로젝트로 CRM을 수행하기 보다는 반복되는 업무 프로세스에 - CRM 활동을 어떻게 반영할지를 고민하는 것이 중요하다.
- CRM에 있어서 표준화된 수행 방법론은 없다.
- 고객의 로열티를 얻기 위해 무엇을 해야 할지 회사 내 구성원들이 문제점과 창의적인 아이디어를 도출하고 도출된 결과를 정리하여 일관성과 부서 간 상호 보완성을 가지고 실행하면 되는 것이다.
아래는 게릴라 CRM을 수행하기 위한 기본적인 활동들을 정리하였다.
■고객접점을 개선하라
CRM을 위해서 가장 중요한 부분은 고객접점관리이다.
고객과 회사가 만나는 곳에서 고객을 만족시키지 못한다면 고객의 로열티는 기대할 수 없다. 고객 접점에서 고객을 응대하는 부분을 세밀하게 고객중심적으로 개선하여야 한다.
고객과의 FGI(Focus Group Interview) 등을 통해 고객접점에서 고객이 어떤 느낌을 가지는지를 알아보고 이를 토대로 고객접점에서의 인사, 명함 건내기, 말씨, 해서는 안되는 말, 표정 등 아주 세밀한 부분까지 신경을 써서 개선하여야 한다.
또한, 고객접점을 담당하는 직원들이 이를 충분히 이해하고 수행할 수 있도록 교육과 적절한 보상 체계를 준비하는 것이 필요하다.
예를 들어, 문의고객에게 "자신의 담당이 아니니 다른 사람을 찾아봐라", "시스템 상 어쩔 수 없는 상황이다" 등 자신이나 회사의 입장에서 고객과 대화하고 있는 부분이 있다면 이를 보다 고객중심적인 자세로 고객에게 알려줄 수 있도록 접점 직원들에게 교육하는 것이 필요하다.
■모든 마케팅 프로그램을 고객 중심으로 행하라
마케팅 프로그램 하나를 기획할 때에도 이러한 마케팅 프로그램이 회사에는 어떤 이익을 줄 수 있는지도 검토해야 하지만 고객입장에서 어떻게 생각할 수 있는지를 검토해야 한다. 기업 구성원 누구라도 "이 프로그램은 고객중심이 아닙니다."라고 말할 수 있어야 하고 이 말은 들은 상사는 그의 말에 귀를 기울여야 한다.
- 자신들의 업무 편의, 협력업체와의 관계 때문에 고객에게 불편을 강요하고 있는 부분이 없는가?
- 고객이 모르는 부분에서 부당한 이익을 챙기고 있는 부분은 없는가?
- 단기성과를 위해 기존고객을 무시한 채 신규고객만을 쫓고 있지 않은가?
- CRM이란 이름을 내걸고 스팸(Spam)성 우편물로 고객에게 추근대는 마케팅을 하고 있지 않은가?
직접적이고 자극적인 마케팅 프로그램 보다는 은근한 방법으로 앞날을 준비하는 마케팅 프로그램을 준비하는 것이 중요하다.
■고객과 주기적으로 대화하고 고객을 분석하라
기업 구성원들은 고객보다는 제품에 대한 지식이 많다. 제품에 대해 이해와 입장이 고객과는 사뭇 다르기 때문에 고객과 대화해보면 정말 고객이 제품을 자신과 다르게 느끼고 있다는 것을 알게 된다. 이러한 대화는 상품 개발, 마케팅 프로그램 기획 등 고객과의 모든 커뮤니케이션 방향을 재조정할 필요가 있다는 것을 느끼게 한다.또한, 고객 정보가 관리되고 있는 회사라면 고객 정보를 잘 분석하는 것이 필요하다.
고객과 대화해보고 자신이 직접 고객이 되어보고, 현장에서 고객을 응대해보면서 고객의 사용정보를 분석해보면 고객을 이해하는데 많은 도움이 된다.
고객을 회사입장에서 최우수, 우수, 일반 등으로 분류하고 이들에게 일방적으로 우수나 최우수고객이 되 줄 것을 강요하지 말고 이들의 입장에서 회사에 로열티를 갖게 하는 방법이 무엇인지를 고민하는 것이 진정한 CRM이다. 고객 분석을 위해 꼭 거대한 데이터웨어하우스가 필요한 것은 아니다.
조그마한 PC급 컴퓨터에 MS Access, MS Excel 등으로 분석을 할 수도 있고 워크스테이션 급 서버에 SAS와 같은 통계분석 툴을 이용하여 분석할 수도 있다.
모든 고객을 분석하기 보다는 통계적 방법으로 적절히 샘플링하여 이들 정보를 운영계로부터 받아 분석하고, 마케팅 프로그램을 실행해보고, 마케팅 프로그램을 수정 보완하는 과정을 반복하다 보면 이 과정을 일정부분을 자동화할 수 있다는 생각이 든다. 이 때, 자동화를 어떻게 할 것인지를 고민하는 것이 데이터웨어하우스를 구축할 수 있는 가장 효율적인 방법이다.
■경쟁전략을 수립하라
회사의 모든 마케팅 프로그램을 수립할 때에는 경쟁사가 나올 수 있는 여러 가지 상황에 대해 대처할 수 있는 준비를 해야 한다.
만약, 우리가 가격을 할인하고 경쟁사가 같이 가격을 할인한다고 하면 가격 할인은 더 이상 효과적인 마케팅 전략이 되지 못하는 것처럼 경쟁사가 쉽게 따라 할 수 없는 마케팅 프로그램이 필요하다.
이 부분이 말은 쉽지만 별로 차별화할 수 있는 부분이 없다고 생각할 것이다. 우리 회사가 광고를 하면 경쟁사도 하고, 우리회사가 카드를 만들어 고객에게 Payback을 하면 경쟁사도 같이 따라서 하는 것이 실제 상황이다.
하지만, 경쟁사보다 세밀한 부분(고객접점 강화, 고객분석을 통한 세밀한 고객 차별화 방안 등)에서 승리할 수 있도록 준비한다면 무작정 따라온 경쟁사는 비용만 들이고 효과를 얻지 못할 것이다. 특히, 대기업은 순간적인 경쟁보다는 브랜드, 기술력, 조직력, 분석력으로 승부하는 것이 필요하다.
■자사 마케터의 능력을 키워라
자사 마케팅 인력이 전문성이 없다고 생각하는 경영진이 많다. 그렇다고 마케팅 지식과 경험이 풍부한 외부 전문가가 회사의 마케팅을 대신 수행해줄 순 없다.
물론, 자사의 마케터가 마케팅을 체계적으로 공부한 경험이 없을 수 있지만 그들은 오랜 경험과 열정을 가지고 있다.
외부인은 회사나 제품에 관한 히스토리를 잘 알지 못하고 원론적으로 옳지만 마케팅 현장 이면에 깔려있는 세부적인 부분을 모르기 때문에 적절한 방법론을 제시하지 못하는 경우가 허다하다. 만약, 그러한 불만이 있다면 외부인력을 채용하여 회사에 적응시키고 그들과 기존인력이 융합할 수 있도록 분위기를 조성하는 것이 필요하다. 또한, 대부분의 마케터의 분석능력을 향상시켜야 할 필요가 있다.
필자가 느끼는 마케터의 분석수준은 데이터가 말해주는 것을 듣기 보다는 간단한 그래프, 일차원적 분석으로 자신의 가설을 확인하는 정도의 분석을 수행하는 경우가 많다. 더욱 큰 문제는 마케팅 컨설팅을 수행하는 전문기관의 분석수준도 그리 높지 않다는데 있다.
통계적 백그라운드가 강한 사람은 마케팅에 관심이 없거나 현실감이 약하고, 마케팅 현장의 경험과 마케팅에 관한 백그라운드가 강한 사람은 분석능력이 없는 경우를 필자는 너무 많이 봐왔다.
마케팅 백그라운드를 가진 사람은 분석능력을 키워야 하고 분석력을 가진 사람은 데이터가 말하는 내용을 정확하게 파악하고 이를 현장에 적용할 수 있는 능력을 배양하는 것이 필요하다.
■제품 혹은 부서간의 시너지를 키워라
CRM의 목표는 로열티가 형성된 고정고객을 통해 안정된 매출을 확보하는데 있다.
한 회사에서 여러 제품을 판매하고, 하나 이상의 제품이 CRM 프로그램을 성공적으로 실행하여 고객 만족도가 높아지고 고정고객이 많아졌다면 나머지 제품들과의 시너지 전략을 고민해야 한다.
소니(Sony)의 시너지(Synergy) 전략을 예를 들어보자.
소니는 디지털캠코더의 고정고객을 통해 노트북과 디지털카메라로 교차판매 Cross-Sell하여 Wallet Share를 높였다. 소니는 캠코더 시장에서의 성공을 바탕으로 회사의 전략방향을 멀티미디어 제품의 선두주자로 설정하고 바이오(VAIO) 노트북을 멀티미디어 노트북으로 포지셔닝(Positioning)하여 성공하였다. 이 때, 바이오 노트북에서 동영상 캡춰보드 없이 디지털 캠코더의 영상을 편집하는 기능을 제공하였고 이후, 자사의 디지털 카메라와도 메모리스틱(Memory Stick)을 이용하여 별도의 전송프로그램을 사용하지 않고 사진을 노트북으로 전송하는 방식의 시너지 전략을 모색하였다.
이는 노트북과 디지털카메라 시장에 뒤늦게 뛰어든 소니가 고객의 요구와 미래의 시장 판도를 정확하게 예측하고 자사 제품들의 시너지 전략을 세워 일관되게 실행한 성공 사례이다.
■마케팅 목표를 수정하라
회사조직에서 목표 설정은 그 무엇보다 중요하다.
조직원들은 평가에 의해 움직이기 때문에 근시안적인 목표는 CRM을 제대로 수행하는데 장애가 될 수 있다. 판매량, 수익으로만 목표를 설정하면 단기적인 목표를 달성하기 위해 조직원들이 무리한 마케팅 프로그램을 수행해 장기적으로 회사에 손해를 입힐 수 있다. 판매량과 수익은 전사적 목표는 될 수 있겠지만 CRM의 목표는 될 수 없다.
CRM의 목표는 고객만족도, 재구매 회수/비율, 고정고객수/비율, 고객 인당 매출액, 제품간 공통고객수/비율 등으로 설정하는 것이 적합하다. 수치화된 목표는 수량화의 허점으로 부작용을 일으키기도 한다.
목표는 제시하되 목표를 달성하는 과정이 CRM의 기본에 충실한 내용인지를 체크하는 것이 무엇보다 중요하다.