김경규(연세대학교 정보대학원)
박성국(연세대학교 정보대학원)
2005년 봄 한국IBM은 태평양과 애플리케이션 관리 서비스(Application Management Service) 부문에 대한 아웃소싱 계약을 체결하고 양사의 파트너십을 확대하기로 했다. 지난 2003년 8월 태평양과 전략적 파트너십을 맺고 IT 정보시스템 인프라 부분에 대한 아웃소싱 서비스 계약을 체결한지 1년 7개월만의 일이었다.
태평양과의 아웃소싱은 지난 2000년에 일부 언급이 되다가 2002년부터 본격적으로 논의되기 시작, 2003년 8월에 정보시스템 아웃소싱 계약을 체결하는 것으로 구체화됐다. 2003년 계약 당시 한국IBM이 태평양에 제공하기로 한 아웃소싱 서비스는 IT 인프라스트럭처의 운영 및 관리, 사용자 지원, 데이터센터 관리 등, 전사적 정보시스템 운영 및 기술적 지원 업무였다.
태평양에서는 지난 1년 7개월 동안의 아웃소싱 서비스를 통해 정보기술 인프라 재정비, 운영관리 체계화, IT 비용 절감 효과를 달성하고 정보역량을 강화해왔다고 평가했다. 한국IBM은 그 동안의 노력이 괄목할 만한 성과를 가져왔고 전략적 파트너십 확대라는 결과로 나타난 것이라고 평가했다. 그러나 앞으로 해야 할 일도 많이 남아있다는 점도 잊지 않고 있었다. 태평양과의 파트너십 확대를 통해 장기적으로 태평양의 비즈니스 혁신과 성장에 기여하는 가치 파트너로서의 위상을 확고히 해야 하는 중요한 과제가 한국IBM에게 주어졌음을 분명히 알고 있기 때문이었다.
태평양과 정보 시스템
태평양은 1990년대부터 생산혁신과 물류개선, 고객 접점 영업력 강화를 위해 많은 시스템을 구축했으며 생산-판매-물류 시스템 통합을 추진했다. 이러한 태평양의 노력은 2000년부터 'Digital Dream Company'를 내걸고 기간시스템과 업무 프로세스의 디지털화에 박차를 가하면서 더욱 강화됐다. 생산, 물류, 영업 등 사내 각 부문의 정보와 업무를 통합하고 최적화하는 SCM (Supply Chain Management) 활동을 강화했고 2001년 4월부터 DDP (Digital Dream Project) 추진본부를 설치하고 전사의 모든 시스템을 ERP로 재구축하는 빅뱅작업을 진행했다. 그 후 2002년 6월부터 ERP가 본격 가동에 들어감으로써 판매정보를 분석하여 생산계획을 수립하고 재고관리의 효율화를 기하게 됨으로써 고객중심 회사로의 전환을 위한 견고한 IT 인프라가 구축되었다.
태평양은 경쟁업체에 비해 현격한 차이가 날 정도로 IT에 공격적으로 투자해왔다. 실제로 태평양은 총 매출액의 2.5%를 정보시스템에 투자할 정도로 시스템이 뒷받침된 비즈니스를 수행하고자 노력해왔으며 업계에서도 태평양의 IT 수준에 대해 매우 높게 평가하고 있었다. 아웃소싱 파트너인 한국IBM의 태평양 IT 수준에 대한 평가도 크게 다르지 않았다.
태평양의 IT 수준은 다른 업체에 비해 굉장히 앞서가는 수준이었다. 상당히 많은 부분들을 이미 이루어 놓은 상태였고 새로운 기술이나 새로운 트렌드를 선도적으로 도입, 적용하고 있었기 때문에 IT 인프라가 높은 수준이었다. 한 분야에 집중해서 인력을 육성하는 태평양 문화 때문에 IT 관련 직원들의 역량도 매우 높은 수준이었다.
태평양의 IT 조직은 혁신담당임원이 경영혁신을 담당하는 PI팀과 BIS(Business Information Service)실을 지휘하도록 하고 BIS실은 정보기획팀, ERP팀, 경영 정보팀, e비즈팀을 총괄하도록 했다. 이러한 IT 조직 구조를 통해 태평양은 IT 관련 의사결정을 할 때 철저하게 경영혁신과 연관시켰다. 단순히 전산화를 시도하는 차원이 아니라 경영혁신 차원에서 IT의 잠재력을 활용하기 위해서였다.
핵심역량 집중을 위한 선택, '아웃소싱'
태평양은 1990년대 중반부터 시작한 구조조정 이후 지속적으로 핵심역량 강화에 초점을 맞추어왔다. 주주가치의 극대화를 목표로 10여 년간 가치 중심 경영을 실천, 핵심역량을 키울 수 있는 사업구조의 발판을 마련하기 위해 노력해 온 것이다. 이러한 노력은 IT 부문에도 마찬가지로 적용되는 것이었으며 이런 맥락에서 본업에 충실하고 핵심 역량을 강화할 수 있도록 IT 부문에 대한 아웃소싱이 결정됐다.
화장품 업계 1위 업체로서 태평양은 시장변화에 능동적으로 대처하기 위해 최신 정보기술을 누구보다 먼저 받아들여 업무혁신을 꾀했다. 그러나 이러한 적극적인 투자는 태평양에게 일정 부분 부담으로 돌아왔다. 최신 정보기술을 신속하게 흡수하기에는 정보기술의 발전속도가 너무나 빨랐고, 새로운 기술의 잠재력을 평가하고 실험하는 것이 내부의 자원만으로 감당하기에는 점차 어려운 일이 되어갔기 때문이었다.
또한 새로운 정보시스템의 지속적인 도입으로 인해 서버가 점차 증가했고 이러한 정보시스템을 관리하는 일에도 어려움을 겪기 시작했다. 핵심사업, 핵심역량에 집중하고자 하는 태평양의 경영전략에 제대로 부합하지 못하는 일들이 늘어가기 시작한 것이다. 이에 태평양은 IT 아웃소싱을 통해 최신 정보기술을 보다 신속하게 적용하고 기술혁신에 따른 시장변화에 보다 능동적으로 대응하며 사내 주요자원을 핵심 비즈니스 업무에 집중시키고 정보시스템 관련 비용 구조를 가변적으로 운영할 수 있게 되기를 원했다. 일관적인 IT 아웃소싱 서비스를 제공받기 위해 전사적인 차원의 IT 아웃소싱을 추진하기로 방향을 설정했다.
핵심역량 집중을 위한 IT 아웃소싱이 결정된 후 이에 대한 구체적인 논의가 진행됐다. 구체적인 아웃소싱 진행을 위해 우선 과제로 떠오른 것이 '누구와 할 것인가'였다. 몇몇 아웃소싱 서비스 업체가 후보 목록에 올랐으나 태평양 경영진들이 아웃소싱 파트너십에 대한 확고한 기준을 가지고 있었기 때문에 파트너 선정에 큰 어려움은 겪지 않았다.
전략적 파트너 선택 기준
태평양은 IT 아웃소싱 서비스를 제공하는 업체로 단순한 벤더 이상의 전략적 파트너를 원했다. 하드웨어와 소프트웨어 전체에 대한 유지보수가 가능하면서 정보시스템 발전을 위한 비전을 제시하는 업체, 특히 태평양의 글로벌 비즈니스를 지원할 수 있는 글로벌 지적 자산 및 선진 프로세스를 보유한 글로벌 IT 전문 업체를 파트너로 선택하고자 했다.
태평양은 ERP를 구축할 때도 글로벌 비즈니스를 염두에 두고 진행했다. 태평양은 ERP 프로젝트를 수행할 서비스 공급업체로 당시 글로벌 컨설팅 기업인 PwC(Price Waterhouse Coopers Consulting)를 선택했다. 이는 글로벌 컨설팅 기업으로서 PwC가 보유하고 있는 글로벌 스탠더드를 태평양에서 흡수하고자 했기 때문이다.
태평양은 글로벌화를 지원할 수 있는 정보시스템 구축에 초점을 맞추었으며 이는 ERP 구축뿐만 아니라 IT 아웃소싱에서도 동일하게 적용됐다. 글로벌 비즈니스를 위한 IT 아웃소싱 서비스를 제공하는 전략적 파트너로서 태평양은 한국IBM을 선택했다. 태평양은 글로벌 IT 전문기업으로서 IBM이 보유하고 있는 오랜 경험과 전문지식, 풍부한 인적자원 등 IBM의 글로벌 지적 자산이 자신들의 파트너 선택기준에 정확히 부합한다고 판단했다.
태평양 비즈니스에 대한 지식을 보유하고 있는가
태평양은 글로벌화를 위한 글로벌 스탠더드의 제시 역량 외에 태평양 비즈니스에 대한 일정 수준 이상의 지식을 IT 아웃소싱 파트너에게 요구했다. 비즈니스에 대한 지식은 질 높은 서비스 제공을 위한 기초가 된다는 점과 장기적인 비전을 만들어가며 태평양의 글로벌 비즈니스를 지원하는 전략적 파트너로서의 역할을 고려해 보면 매우 중요한 항목이었다.
태평양이 한국IBM을 전략적 파트너로 선택한 이유중의 하나는 한국IBM이 태평양 비즈니스에 대한 깊은 이해를 가지고 있었기 때문이었다.
한국IBM은 오래 전부터 서버 등의 하드웨어를 태평양에 공급하며 관계를 형성해 왔고 여러 정보시스템의 구축에 직간접적으로 관여하고 있었다. 이를 통해 태평양의 비즈니스에 대한 이해를 증진시켜 왔다. 특히 2002년 PwC 합병을 통한 한국IBM BCS(Business Consulting Service)의 출범은 태평양 비즈니스에 대한 이해의 깊이를 한층 더하는 계기가 됐다. PwC는 ERP(CRM 전략 수립과 구축, 정보전략계획 등 IT 분야 컨설팅 업무를 주축으로 국내에서 비약적으로 성장한 상황에서 한국IBM에 합병됨으로써 양사간의 합병은 상당한 시너지 효과를 거두었다.
글로벌 IT 전문기업으로서 가지는 IT 지식과 태평양 비즈니스에 대한 폭 넓은 지식은 태평양의 경영진들이 한국IBM을 IT 아웃소싱을 위한 전략적 파트너로서 선택하는 것을 더욱 확고히 했다. 태평양의 경영진들은 태평양의 화장품 비즈니스에 대한 지식과 한국IBM의 글로벌 비즈니스 IT 지식이 상호 보완적인 특성을 지니고 있어 태평양의 글로벌 비즈니스에 있어 새로운 가치를 창출하고 양사가 보유한 지식의 조합으로 새로운 가치를 창출할 수 있음을 확신했다.
단계적 아웃소싱 시행
2002년부터 태평양과 한국IBM은 본격적인 IT 아웃소싱 협상에 들어갔다. 태평양은 아웃소싱의 범위에 대해 많은 고민을 했다.
아웃소싱 도입과정에서 IT 전 분야에 대해 아웃소싱을 추진하는 것에 대해 태평양은 매우 조심스러운 입장이었다. 태평양의 IT 부문 관리자들은 아웃소싱을 한다고 해서 IT 분야에 대한 중요도가 떨어지는 것은 아니었기 때문에 처음부터 IT 전 분야에 대한 아웃소싱을 추진하는 것은 잠재적 위험을 내포하고 있다고 판단했다. 결국 태평양은 잠재적 위험에 대한 적절한 대응 체계를 갖춘 후에 전 분야에 대한 IT 아웃소싱을 추진하기로 결정했다.
그 당시 Full Scope 아웃소싱을 논의할 때 태평양에서 우려하는 것들이 있었다. 모든 것이 한 번에 넘어갈 때 생기는 위험과 그런 위험에 대응할 수 있는 체제 등에 대한 것이었다. 이와 더불어 IBM도 파트너로서 태평양을 더 이해하는 시간이 필요하다고 생각했다. 우리는 어떤 부분들이 아웃소싱 대상이 되는지 조사한 후 태평양과 어떻게 추진할 것인지 많은 협의를 거쳤다.
협의 결과 1차로 IT 인프라스트럭처에 대한 아웃소싱을 시행하고 이에 대한 아웃소싱 서비스가 안정화되고 나면 2차로 적용업무 부문에 대한 아웃소싱으로 확대하자는데 합의했다. 그래서 1차에는 데이터 센터, 네트워크, 헬프 데스크 등 테크놀로지 위주의 인프라스트럭처부분이 범주에 들어왔다.
단계적 아웃소싱 시행은 여러 가지 이점을 가져다주었다. 가장 커다란 이점은 아웃소싱으로 인한 실제 성과를 직접 체험할 수 있다는 점이었다. 태평양은 IT 인프라스트럭처에 대한 아웃소싱 시행 1년 만에 상당 수준의 비용절감 효과를 거둔 것으로 분석됐다. 이러한 실제 데이터들은 아웃소싱의 성공과 실패에 대한 객관적 타당성을 제공한다는 점에서 매우 의미있는 데이터들이었다.
또 다른 이점은 전략적 파트너 선택 시 기준이 됐던 파트너의 역량을 명확하게 검증해 볼 수 있다는 점이었다. 그리고 성공적 아웃소싱을 위해 태평양에게 요구되는 것들을 보다 명확하게 알 수 있었다는 점이다. 단계적 아웃소싱 확대 전략에 따라 태평양과 한국IBM은 2003년 8월 IT 인프라스트럭처의 운영 및 관리, 데이터 센터 관리, 네트워크 관리, 사용자 지원서비스(Help Desk), 태평양 IT 인프라를 IBM의 데이터센터로 이전하는 것 등을 주요 내용으로 향후 10년간 서비스를 제공하는 정보시스템 관리 운영 아웃소싱 계약을 체결하게 됐다.
태평양은 2003년 12월 기존 보유하고 있던 하드웨어와 네트워크 등 인프라를 모두 한국IBM 목동 IDC 센터로 이관하는 작업을 마무리하고 안정화하는 작업도 완료했다. 또한 태평양 IT 담당 인력의 한국IBM으로의 이적도 이루어졌다. IT 담당 인력 중 일부의 인력이 한국IBM으로 소속을 옮겼다. IT 담당 인력의 이적으로 태평양의 IT 담당 부서의 인력구성에 변화가 발생했다.
이전에는 인프라 관리를 위한 IT 인력이 주를 이루었으나 한국IBM으로의 인력이전 후 태평양의 IT 담당 부서에는 ERP, SCM 등 업무 애플리케이션 개발자와 IT 정책 및 전략에 관한 기획인력만으로 구성되었다. 인력이전은 매우 민감한 부분이기 때문에 많은 주의와 노력이 필요했다.
태평양 IT 인프라스트럭처 아웃소싱을 위해 태평양에서 이적한 IT 담당 인력과 한국IBM의 각 분야별 기술 전문가들이 한 팀을 구성했다. 태평양에서 이적한 인력들은 기존 태평양에서 수행하던 업무를 한국IBM의 서비스 팀으로서 제공하는 것이었기 때문에 IT 인프라스트럭처 관리에 대한 일관성 있는 서비스를 제공할 수 있었다. 아웃소싱 서비스와 관련하여 도출되는 이슈들과 서비스 성과에 대한 보고 등이 태평양의 CIO와 IT 관리자들이 참여하는 월간 회의를 통해 협의됐고 양사의 실무진들은 주간 회의를 통해 업무 협의를 수행했다.
한국IBM의 글로벌 IT 지식전파
한국IBM은 1단계 과정 즉, IT 인프라스트럭처 아웃소싱의 협상 및 계약, 이전(Transition), 관리 단계를 거치며 자사가 보유한 글로벌 지적 자산들을 태평양에 전달하고자 했다. 그러한 활동들은 전략적 파트너로서 한국IBM에게 바라는 태평양의 기대를 충족시키는 것이었다.
한국IBM의 아웃소싱 서비스 담당자들은 IBM이 구축한 글로벌 지식 DB의 산업별, 테마별 풍부한 사례들을 적극 활용하여 태평양에 전달했다. 전 세계적인 경험을 통해 축적된 IBM의 전문지식들이 태평양의 상황에 맞게 전달되도록 한 것이다. 한국IBM은 특화된 산업별 전문 지식을 바탕으로 혁신적 기술 및 비즈니스 솔루션을 태평양에게 끊임없이 제공했다.
한국IBM이 태평양에 전달하고자 했던 중요한 지식 중의 하나는 아웃소싱 하에서의 IT 거버넌스에 관한 것이었다. 내부에서 수행하던 IT 업무를 외부의 서비스 업체가 수행하게 됨으로써 태평양 IT 조직에게 요구되는 것은 아웃소싱 서비스 관리 통제였다. 어떻게 아웃소싱 서비스를 효과적으로 관리하고 통제할 것인가, 서비스 제공업체와의 관계를 어떻게 관리할 것인가와 같은 문제들에 대한 노하우를 태평양에 제시했다.
새로운 가치 창출을 위한 전략적 파트너십 확대
1단계 IT 인프라스트럭처 아웃소싱의 성공적 운영을 바탕으로 태평양과 한국IBM은 전략적 파트너십의 확대를 진행하고 있다. 즉, 1단계 IT 인프라스트럭처 아웃소싱에서 애플리케이션 관리 서비스 부문에 대한 아웃소싱까지 확장하는 것이다. 애플리케이션 소프트웨어의 관리는 기업의 노하우인 비즈니스 프로세스에 대한 지식이 선결 조건이며, 새로운 IT에 대한 전문지식과 회사의 전략에 대한 깊은 이해가 있어야 가능하다.
따라서, 양사의 관계는 단순한 외부 협력업체의 지위에서 발전하여 전략적 파트너 관계를 지향하고 있는 것이다. 한국IBM은 애플리케이션의 유지 보수뿐만 아니라, 태평양의 비즈니스 전략에 적합한 IT 환경을 구현하기 위해 기존 애플리케이션을 진단하고 평가하는 애플리케이션 포트폴리오 관리 및 전사적 IT 아키텍처 수립도 수행하게 된다. 또한 SAP ERP 업그레이드 프로젝트도 함께 추진하게 된다.
전략적 파트너십의 확대로 태평양은 IT 인프라의 성공적 구축과 더불어 애플리케이션 관리 서비스 아웃소싱을 통해 고객 중심의 혁신과 시장 대응성 향상을 위한 지속적인 변환(Transformation)을 가속화하는 IT 기반을 구축할 것으로 기대하고 있다.
전략적 파트너십 확대가 그간의 수 많은 노력과 열정의 산물임을 한국IBM에서도 매우 자랑스럽게 생각하고 있다. 아웃소싱 추진을 결정하기까지 제기되었던 이슈들에 대한 협의들, 셀 수 없을 정도의 인터뷰와 워크샵, 서비스 증진과 개선을 위한 노력들, 이 모든 것들이 한국IBM이 가지고 있는 지식관리 역량과 어우러져 성과를 달성할 수 있었다.