09.23
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The Evolvement of Outsourcing Services
라파즈한라시멘트

남상위(아이콜스 아웃소싱사업부문 아웃소싱사업팀장)
서호철(아이콜스 아웃소싱사업부문 아웃소싱사업팀 대리)
라파즈한라시멘트(이하 LHC)의 IT 아웃소싱은 3단계로 나누어 살펴볼 수 있다. LHC 사례는 그룹 내 IT 아웃소싱이었다가 그룹의 부도 이후 주인이 바뀐 상태에서 어떻게 아웃소싱을 수주하는 데 성공할 수 있었으며 외국계 기업 기준에 맞춰서 지속적으로 IT 아웃소싱 계약을 한 사례라는 점에서 의미가 있다.

아웃소싱 1기('96-'99) : 태동기
한라시멘트 전산실은 1990년에 설립되었는데 1996년 한라그룹의 정책적인 그룹사 정보시스템 통합 운영 전략에 따라 각 계열사 전산실이 한라정보시스템으로 통합되어 아웃소싱 계약을 체결하였다.  1996년 한라그룹의 IT 부문은 그룹 정보시스템 통합운영 계획에 따라 스핀오프(Spin-Off) 차원에서 진행되었다. 이러한 IT 자회사 설립 추진 배경에는 첫째, 그룹 중심의 경영체계에 있어서 각 계열사의 자체적인 IT부문 투자의 적정성 및 타당성에 대한 검증이 어려웠고 둘째, IT 부문 사업의 통합을 통하여 그룹 표준이나 정책을 설정할 수 있고 이를 통하여 비용의 절감이나 업무 추진의 효율화를 추진 할 수 있었기 때문이다.
한라 그룹은 이를 통해 그룹의 정보화를 선도할 자체적인 IT 전문기업을 확보할 수 있고 계열사마다 중복적으로 투자되던 IT 투자비용을 최소화할 수 있었으며 정보시스템 운영 및 관리를 더욱 효율성 있게 할 수 있게 되었다. 최초 한라시멘트와의 아웃소싱 계약 기간은 3년으로 체결하였고 매년 말에 다음 해 계약 금액에 대해서 물가상승률 및 인건비 인상률 등을 고려하여 양사가 협의하여 계약 금액을 정하는 형태로 추진하였다.
헤드카운트(Headcount)에 의거하여 비용 산정을 하였고 기존의 전산실에서 수행하던 업무를 그대로 승계하여 위탁관리 해 주는 형태의 정보시스템의 운영 및 관리를 하고, 순수 운영/관리 및 유지보수 차원의 시스템 개발업무를 하되 시스템의 추가(HW 증설 및 업무시스템의 추가 개발 등)에 따른 투입인력 조정은 협의를 통하여 추진하였다.
서비스 방식은 고객사 현장에서 기존에 소속이 이관되기 이전에 근무하던 형태대로 상주하여 정보시스템 운영/관리 서비스를 제공하는 형태를 유지하였고 새로운 업무 추진 프로세스나 업무 표준을 도입하여 적용하기 보다는 기존의 형태를 유지하는 수준으로 서비스를 제공하였다.
그룹의 전략적 결정에 따른 추진인 만큼 조직은 기존 인력을 소속만 변경하고 조직화하여 원소속 회사에 대한 SM서비스를 제공하는 방식으로 운영되었다. 장소나 근무환경의 변화 없이 소속만 분사된 IT회사로 이관된 형태다.
특별히 별도의 헬프데스크 운영을 하지 않고, 사용자의 요청사항을 담당자가 각각 받아서 대응하여 문제를 해결해 나가는 방식으로 이루어졌으며 고객의 서비스 요구 사항에 대하여 체계적인 프로세스(접수, 분배, 처리, 결과통보, 사후관리)를 거치거나 시스템을 통한 유지와 관리가 미흡하였다.
정기적인 회의체제는 이루어 지지 않고 이슈나 협의 의제가 있을 때만 관계자들이 만나서 협의하는 체계였고 보고 체계 역시 주간 또는 월간 단위의 업무 추진 실적 중심으로 보고되어 충실한 서비스 운영은 아니었다라고 볼 수 있다.
계약 기간 중에 변경 사항이 발생하더라도 바로 변경하지 않고 다음 해 계약서에 반영하고 IT 계획수립, 고객 요구사항에 대한 기술지원, 기술검토 서비스, 고객 만족도 조사 분석 등의 일반적인 서비스를 제외하고 특별히 부가 서비스를 제공하지 않아 고객에 대한 서비스가 매우 수동적으로 추진되었음을 알 수 있다.
기존에 같은 회사 직원이었다는 인간관계 중심으로 운영되다 보니 갑과 을 관계가 미형성 되었고 체계적인 업무 프로세스에 의거한 서비스가 아닌 관계 중심적 업무처리가 되었다

아웃소싱 2기('00-'04) : 변혁기
라파즈한라시멘트는 2000년 1월 라파즈가 한라시멘트(주)의 시멘트 사업부문에 출자한 회사이다.  라파즈의 출자로 경영 환경이 변경된 상황에서의 아웃소싱 계약은 그 과정에서 여러 가지 어려움이 있었다. 당시만 해도 국내에서는 비계열사 대상으로 아웃소싱을 한 사례가 거의 없었고 타사 사례 계약서 역시 고객사의 업종이나 서비스 등이 다르기 때문에 체계적이고 정형화된 계약 양식이 존재하지 않았다.
민감한 사항들은 외부에 유출을 꺼려하기 때문에 참고할 만한 자료나 사례가 없었으며 새롭게 바뀐 기업 형태가 다국적 기업이고 국내 기업간의 정형화된 계약이 아니므로 문화적 차이를 조율해서 계약서에 포함시켜야 했고 라파즈에서 요구하는 사항이 국내 사례하고는 차이가 많았기 때문에 어려움이 많았다.
그러나, 이러한 어려움들은 서로간의 신뢰를 바탕으로 한 수많은 회의를 통해 결국 5년간의 아웃소싱 계약을 2000년 1월에 체결하였다.
본 계약의 기간은 장기 안정적인 계약 유지를 위하여 기존 계약 기간을 2000년 1월 1일부터 2004년 12월 31일까지로 5년으로 하고, 계약 금액도 정액으로 동일하게 적용하였다.
계약 방식은 서비스 부문별 서비스료를 산정하였고 계약서는 본 계약서, 부속서(서비스 대상 및 서비스 부문별 서비스료) 등으로 구성하였다. 아웃소싱 1기와는 달리 비용관리에 대한 철저한 라파즈 그룹의 정책을 적용하여 신규 SI 프로젝트 추진에 대한 시장 경쟁 체계를 도입하였다. 비용 산정 기준은 헤드카운트(Head-count) 기준이 아닌 서비스 부문별 소요공수 산정 및 이에 근거하여 투입 인원 및 서비스료를 산정하였다.
MIS 유지보수 서비스, 정보시스템 운영/관리 서비스, 인프라 유지보수 서비스 등으로 분류하여 계약을 체결하였으며 고객사에 상주하여 서비스를 제공하는 상주 서비스를 근간으로 하되, 인력 운영 있어서는 유연하게 운영하는 체계를 가져갔다.
자체에서 발생하는 개발 프로젝트 중에서 자체 수행이 가능한 프로젝트에 대해서는 최소의 비용으로 당사의 서비스 인력이 투입되어 추진함으로 고객의 대외 SI 프로젝트 비용의 절감 및 내부 인력의 유연한 운영체계가 가능하도록 하였다.
라파즈한라시멘트 계약상의 특징 사항은 2000년에 SLA 개념을 도입한 것이다. 하지만, 기존 SM 계약서를 참조하여 작성을 한 관계로 대외용으로 사용하기에는 전반적으로 부족한 형태이다. 즉, SLA의 개념을 도입하였으나 과거의 데이터 부족과 고객의 경험 부족 등으로 서비스 측정 기준을 선정하기 어렵기 때문에 양사는 이에 대한 대비책으로 원칙적으로는 계약서 상에 어느 정도 유연성을 확보해 놓았고 실무적으로는 정기적으로 열리는 월례 협의회를 통해 문제점들을 해소해 나갔다.
SLA의 개념 도입은 비용 정산 부문에 있어서도 기존의 계약 방식인 파견 인원에 대한 인건비 정산을 탈피하여 서비스별로 가격을 책정하여 정산하는 방식으로 방향이 전환되는 계기가 되었는데 아이콜스로서는 라파즈한라시멘트에 파견된 인력을 최소화하고 해당 인력을 유연성 있게 운영할 수 있는 기반을 마련하게 되었다. 서비스 조직에 있어서는 자체 IS팀을 조직화하고, 이 조직을 후방에서 지원하는 조직인 IMC(Infrastructure Manage-ment Center, 인프라 분야별 전문가 조직), 본사 아웃소싱서비스 지원조직 및 기술 부문 전문 지원 조직인 CPC (Competency Pool Center)의 운영을 통하여 고객에게 좀 더 나은 고품질의 서비스 제공할 수 있게 되었다. 주간 및 월간 단위로 업무 추진 계획 및 실적을 보고하고 협의하였으며 월 1회 업무 추진 실적을 정리하여 라파즈 아시아 태평양 지역 CIO에게 보고하였다.

아웃소싱 3기('05-'07) : 안정기
아이콜스와 라파즈한라시멘트는 20 05년 현재 SLA를 근거로 한 IT 아웃소싱 재계약을 체결하였다.
아웃소싱 3기 운영 계약은 라파즈의 글로벌 IT전략 및 정책 방향인 RSS (Regional Shared Service)를 통한 서비스 전략에 부응하기 위한 IT 기획 및 운영/관리 전략을 수립하였고 기업투명성을 위하여 사베인즈옥슬리 법안(일명 'SOX')을 적용하였다.
이번 계약 방식은 아웃소싱 2기 보다 강화되어 라파즈의 글로벌 IT전략인 RSS(Regional Shared Service)에 따라 서비스 체계를 수립하였고 서비스 실적과 객관적인 실적에 근거한 비용의 산정 기준을 확보하고자 기초 SLA(Initial SLA)를 적용한 계약 체계로 전환시켰다. 계약서는 본 계약서(Master Agree-ment), SLA(Service Level Agreement), 부속서(서비스 대상, 서비스 부문별 서비스료 등)으로 구성하였다.
계약 기간은 급변하는 경영 환경 및 IT 환경에 대하여 신속하게 대처하기 위하여 기본 계약기간을 3년으로 조정하여 적용하였고 매년 말 다음 해 서비스 용역 계약 금액의 증감에 대해서는 IT 환경의 변화 등을 고려하여 재협의하기로 하고 그에 따른 SLA의 내용도 수정하기로 하였다.
서비스 범위는 아웃소싱 2기와 마찬가지로 SLA에 근거하여 정의된 서비스 범위 내에서 서비스를 수행하기로 하고 데스크톱서비스, 데이터센터 운영, 네트웍 지원, 애플리케이션 지원 등의 4개 부문으로 구분하였다. 비용산정 기준은 세부 서비스 범위 및 서비스 수준을 정의하고 각 서비스 부문별 기술자 등급별 소요공수를 산정 한 후 각 기술자 등급별 정통부 단가를 적용하여 서비스료를 산정하여 계약을 체결하였다.
LHC는 기존 시스템의 정보를 ITIL에 의거하여 구축된 ITSM 시스템 툴의 도입 및 적용을 통한 자동화된 툴에 의거한 서비스 제공 및 실적관리 체계의 수립 추진 진행 중이다.
ITSM 시스템은 현재 현장에 시스템을 설치하여 운영자들을 대상으로 테스트를 진행 중이며, 테스트를 통하여 시스템을 수정, 보완하여 IT 아웃소싱서비스를 위한 글로벌 표준인 ITIL에 의거한 아이콜스 자체의 ITSM 시스템을 구축하고 있다. 기본적으로 SLA에 의거한 서비스를 제공하고, 이를 운영/관리 할 SLM 시스템을 구축하여 아웃소싱 서비스를 제공할 예정으로 프로젝트를 추진하고 있다. 회의체 운영은 예전에 비해 고객사와의 파트너십 강화를 위해서 주간회의, 월간회의, 분기별 회의, 반기 결산 회의 등 다양하게 실시하고 있으며 그 결과에 대해 회의 때마다 보고하고 있다.
계약 관리 역시 각사별 계약 담당자를 지정하여 계약의 변경사항 발생 시 변경관리가 가능토록 계약이 되어 있으며, 변경 사항 발생 시 이에 따른 SLA의 변경도 연계하여 변경 추진하고 있다. 결론적으로 아웃소싱 1, 2기 보다 다양한 환경 변화에 대응하고 있는 셈이다.
또한, 정보화 전략수립 지원서비스, 해외 IT벤치마킹 및 박람회 참관지원, IT 유료 전문교육 참가 지원, 고객만족도 조사 서비스, IT 트렌드 보고서, IT 메일 서비스 등 다양한 부가 서비스를 제공함으로써 예전에 비해 고객에 대하여 적극적으로 서비스를 펼치고 있다. 아웃소싱 서비스 대상, 세부 내용, 서비스 수준 등에 대한 상세한 정의를 통하여 양사의 의무와 책임 관계가 좀더 명확해졌으며 서비스에 대한 체계적 관리를 통하여 이해의 깊이를 더한 점도 주목할 만하다.

결론
라파즈한라시멘트 사례는 외국인 투자기업과 이루어진 아웃소싱이고 특히 사업자가 종업원지주회사로서 독립된 아웃소싱 업체라는 사실 때문에 일반 아웃소싱과는 상이한 사항이 많았다. 완벽한 내용은 아니지만 SLA의 개념을 도입해 서비스 비용에 따른 비용 정산을 실시했다는 점, 아웃소싱을 시행하지 않은 다국적 기업을 상대로 계약을 체결하였다는 점, 계약 기간이 5년으로 비교적 길다는 점, 그리고 계약이 체결된 이후 사업자와 고객사와의 협조가 잘 이루어져서 현재는 전략적인 IT 아웃소싱 파트너로서 2005년 재계약이 성사되었다는 점 등이다.
전반적으로 이러한 형태의 아웃소싱이 사업자의 능력만 받쳐 주면 성공적인 사례가 될 수 있다는 사실을 보여준다. 라파즈한라시멘트와의 아웃소싱 계약은 IT 아웃소싱 비즈니스가 척박한 국내시장에서 IT 아웃소싱이 본격적으로 시작될 수 있는 발판이 되었고 이 거래에서 아웃소싱 거래 형태와 관리 방식 등은 선례가 별로 없는, 국내에서 하나의 방법론으로 사용될 수도 있다.
그리고 외국인 투자 기업이 국내 순수 정보시스템 종합 서비스 업체와 아웃소싱 계약을 체결했다는 사실과 정보시스템 전 영역을 포함하는 아웃소싱 계약을 대기업 집단의 SI 업체가 아닌 종업원들의 힘으로 이루어진 독립된 SI업체가 계약을 성사시켰다는 것은 향후 아웃소싱을 고려하고 있는 국내 기업들과 아웃소싱으로 사업 영역을 확장하고자 하는 정보시스템 종합 서비스 업체와 컨설팅 업체들에게 시사하는 바가 크다고 하겠다.
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