민진규 국가정보전략연구소 소장
▲ 민진규 국가정보전략연구소 소장
롯데 못지않게 최근 사세를 확장하고 있는 대기업이 한화그룹(이하 한화)이다. 한화는 2012년 현재 기준으로 공기업을 제외하면 재계서열 9위이다. 한화는 현 김승연 회장의 아버지인 고 김종희 회장이 1952년 설립한 한국화약주식회사에서 출발했다. 한화는 한국화약의 줄임말로 화약이라는 업종적 한계와 부정적인 이미지를 극복하기 위해 1992년 한화로 사명을 변경했다. 이 브랜드 교체전략은 성공해 실제 중장년층을 제외하고 젊은이들은 한화의 의미나 과거에 대해 잘 모른다.
1981년 아버지의 급작스러운 죽음으로 만 28세의 나이에 대기업 총수 자리에 오른 김승연 회장은 카리스마를 구축하기 위해 많은 노력을 기울인 것으로 알려져 있다. 나이든 직원이나 임원들을 통제하기 위해 머리를 올백으로 해 중후한 이미지를 구축했다. 다른 대기업과 마찬가지로 1980년대 과도한 문어발 확장전략으로 1990년대 후반 구조조정의 아픔을 겪었다. 그러나 2000년대 들어 살아남은 기업들이 외환위기의 파고를 헤쳐 나오지 못하고 망한 기업들의 유품을 특혜적으로 분양 받으면서 덩치를 키울 수 있었다. 한화의 정체성을 이해하고, 기업의 미래를 전망하기 위해 본인이 개발한 기업문화 혁신이론인 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 적용해 분석해 보기로 하자.
한화의 Vision: Goal & Responsibility
2011년 5월 한화는 '도전', ' 헌신', ' 정도'라는 핵심가치를 선포했다. 해외 매출을 전체 매출의 40%까지 끌어 올려서'Global Hanwha'로 자리매김하겠다는 의지의 표현이라고 한다. 'Quality Growth 2020'이 한화 비전의 요약이다. 세계의 모든 대륙의 주요 시장에서 힘을 발휘하고, 세계 곳곳의 고객들에게 더 큰 가치를 선사하는 것이 기업의 목표(goal)라는 것이다. 세상 모든 사람들이 더 큰 가치와 번영을 누릴 수 있도록 노력하고 있다고 한다.
한화의 비전을 보면서 'Quality Growth'라는 용어에는 이해할 수가 없었다. 그래서 관련 자료를 찾아보니 '올바른 비전과 전략, 그리고 혁신이 있다면 'Quality'와 'Grow th'를 함께 일구고 한발 더 나아갈 수 있다'고 되어 있었다. 틀린 말은 아니지만 기업의 비전으로는 적합해 보이지 않는다. 기업의 비전은 전략적 차원에서접근해야 하지만, 품질이나 성장은 전술적 차원으로밖에 보이지 않는다. 그리고 또한 품질과 성장은 '명사+명사'의 대등적 관계로 설정할 수 있는 단어가 아니라 품질이 성장의 특징을 나타내는 종속적 개념이다.
비전에서 중요한 사항이 책임이라는 점도 다른 기업을 분석하면서 누누이 강조했다. 사회공헌활동만 책임이 아니라 경영진과 기업이 갖는 사회적 인식도 책임에 해당된다. 기업의 사회적 책임활동은 다른 대기업과 마찬가지로 홍보성, 시혜성 활동영역을 아직 벗어나지 못해 평가할 가치가 적어 논외로 치기로 한다. 다만 중요하게 다뤄야 할 부문은 경영진, 즉 오너의 사회도덕적 가치인식에 대해서 논란이 자주 되어 다룰 필요성이 높다.
2007년 4월 많은 사람들은 충격을 받았다. 한화 김승연 회장이 아들이 맞은 것을 보복하기 위해 폭력배를 동원해 가해자를 보복폭행을 했다는 사실이 언론에 보도되었다. 보복폭행의 피해자는 사회적 약자인 술집 종업원이었다. 법치국가에서 도저히 용납될 수 없는 물리력 행사이고, 그것도 폭력배를 동원해 저항을 할 수 없는 피해자를 무차별 폭행했다는 것은 어떤 핑계로도 이해하기 어려웠다. 아들을 사랑하는 아버지의 어쩔 수 없는 선택이라고 볼 수도 없다.
2012년 2월에는 한화의 김승연 회장 및 일부 임원이 횡령 및 배임혐의로 기소되었고, 한국거래소는 한화의 주식을 상장폐지 여부를 심사하기도 했다. 관련 사건이 재판 중이고, 대한민국은 대법원에서 확정판결을 받기 전까지는 무죄추정의 원칙에 의해서 유죄로 볼 수 없으므로 판단은 유보한다. 잘못된 행위이기는 하지만 다른 대기업도 오너의 배임이나 횡령사건이 있어서 한화만 유독 나쁘다고 평가하기도 어렵다.
한화의 Business: Product & Market
한화는 1950년대 창업 후 1960년대 석유화학, 기계, 에너지로 사업영역을 확장했고, 1980년대 리조트와 호텔사업까지 진출했다. 1990년대도 다른 대기업과 마찬가지로 문어발 확장을 지속했지만 1997년 외환위기로 일부 계열사를 매각하고 부채를 줄이면서 32개 계열사를 15개로 줄였다. 소위 말하는 핵심 계열사 위주로 선택과 집중을 해 내실성장을 하겠다는 것이 명분이었다.
두산과 마찬가지로 구조조정으로 그룹의 규모가 쪼그라들었지만 살아남은 자들은 항상 기회를 얻기 마련이라는 격언이 틀리지는 않았다.
<이하 상세 내용은 컴퓨터월드 6월 호 참조>