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프로젝트를 성공으로 이끄는 사령탑 PMO <4회>심기보 숭실대학교 정보과학대학원 교수

▲ 심기보 숭실대학교 정보과학대학원 교수





제4회 PMO의 설치와 레벨 업

1. PMO의 설치(예)

여기서는 PMO의 설치를 둘러싼 케이스스터디를 소개한다. 일반론으로는 알 수 없는 실천적인 것을 알아본다.

1.1 PMO 설립 배경

A사에서는 근년 적자 프로젝트가 증가하여 왔다. 적자의 원인분석을 해본 결과 다음과 같은 경영환경의 변화가 판명되었다.

첫 번째는 단기 납기 소규모 프로젝트의 증가이다. 이로 인해 프로젝트 매니저가 부족하여 경험이 적은 프로젝트 매니저가 담당하도록 할 수밖에 없는 상황이 늘어났다. 단기 납기 소규모 프로젝트의 경우는 고객으로부터 직접 수주하는 경우가 대부분이다.

두 번째는 신기술을 사용하는 프로젝트의 증가이다. 신기술을 사용하게 되어도 개발 경험이 없기 때문에 정확한 납기와 코스트의 견적이 어렵다. 그렇게 되면 적자프로젝트가 되는 리스크가 높아지게 된다. 발족 시 만이 아니라 개발 도중의 리스크의 견적도 어렵다.

세 번째는 새로운 업종의 대규모 프로젝트의 증가이다. 새로운 업계 또는 새로운 업무일 경우 그 신규 업무에 관계되는 업무요건의 정의 능력이 없다. 더 나아가 고객 측에도 요건정의의 능력 부족으로 제 때에 정상적으로 정의되지 못하고 결정이 늦어지는 경향이 높아진다.

이러한 세 가지의 원인에 대하여 A사에서는 프로젝트 매니지먼트가 도입되지 않아 품질보증부가「관료적인 관리」로 일관해 왔다.

관료적인 관리로는 프로젝트 매니저에게 적합한 관리에 따라 활동을 행하고 있는지의 여부를 보고하도록 하여 보고서를 수집하는 것만이 목적이 되고 있다. 프로젝트 매니지먼트 경험이 없는 담당자가 관리한 탓으로 품질보증부는 협상 시점과 프로젝트 계획 책정 후에 보고를 요구하는데 급급했다. 결격사항이 있으면 그것을 보완하는 보고를 요구하여 리스크가 현재화되어도 어떠한 대응을 해야 할지를 알지 못했다.

프로젝트 매니저에게 보고를 요구하는 것만으로 개선을 지시할 것이 아니라 구체적인 개선 방법의 어드바이스도 그 후의 지원도 없이 적자가 되면「적자가 되지 않도록 지시했지만, 지시에 따르지 않은 프로젝트 매니저에게 문제가 있다」라는 책임추궁의 경직된 관리가 계속 되어 왔다. 프로젝트 매니저가 볼 때, 보고서 작성 시 추가 작업이 늘어나기만 하고 아무런 보탬이 되지 않는다는 반발이 일어나 PMO의 설치가 검토되었다.

1.2 설치준비와 체크리스트 작성

PMO의 목적은 ① 조기에 필요한 인원의 프로젝트 매니저를 육성하여 ② 적자 프로젝트를 없앤다는 데 있다. 거기에 최초로 프로젝트 매니지먼트의 경험이 풍부한 사람이 PMO의 매니저가 되었다.

그는 자신의 현장 프로젝트 매니저 경험을 기초로 한 체크리스트를 갖고 있다. 설령 리스트화 되어 있지 않은 경우에도 머리에는 정리되어 있다는 것을 알고 있기 때문에, 조속히 프로젝트를 가시화 하는 리뷰를 통해 경험자의 암묵적 지식과 형식적 지식으로 결실된 작업에 들어가 체크리스트를 작성할 수 있었다.

작성된 체크리스트는 가시화의 체크리스트와 대략 비슷한 것이다. 더욱이 당면의 중점 사항으로서 다음의 4가지 관련된 질문 사항을 체크리스트에 추가하였다. 여기에 이념이 담겨져 있다.

① 프로젝트 계획서의 중요성을 인식시킨다.
② 프로젝트 매니지먼트의 기본을 철저히 한다.
③ 프로젝트 계획과 매니지먼트의 준비부족으로 생긴 리스크를 주지시킨다.
④ 프로젝트 매니저는 프로젝트의 현 공정에 집중하기 쉬우나, 프로젝트 매니저의 주된 역할은「항상 앞일을 생각해 둔다」라는 것을 인식시킨다.



<이하 상세 내용은 컴퓨터월드 12월 호 참조>

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