심기보 숭실대학교 정보과학대학원 교수
▲ 심기보 숭실대학교 정보과학대학원 교수
제3회 PMO 인재와 기술
PMO의 인재와 기술
1.1 PMO 인재분류
PMO의「형식」에는 다양한 형태가 존재하며, 이에 따라 요구되는 인재의 기술 또한 다양하다. 적재적소의 자원(사람, 설비, 비용 등)의 배치가 이루어지지 않아 PMO의 기능을 제대로 발휘하지 못하는 경우가 발생한다. 관리경험이 풍부한 인재를 참모형 PMO로서 참가시키거나, 리더십이 있는 인재를 관리실행형 PMO로서 참가시키는 등 퍼포먼스가 발휘될 수 없는 상황이 될 때도 있다. 적재적소에 자원을 배치하기 위해서는 PMO의「형식」을 패턴화 한 것처럼, PMO의 인재에 대해서도 패턴화 할 필요가 있다. 패턴과 패턴의 조합은 용이하다.
PMO 인재를 분류하면 다음의 3가지로 구분된다.
프로젝트 매니지먼트 컨설턴트
프로젝트 매니저와 같은 관점에서 프로젝트의 상황을 파악하고, 문제 분석 및 대응 할 수 있는 인재
프로젝트 콘트롤러
프로젝트 관리를 숙지하고, 프로젝트별로 필요한 관리할 곳을 분별하면서 프로젝트 가시화를 추진할 인재
프로젝트 어드미니스트레이터
프로젝트의 사무·서무적인 작업을 책임지는 인재
1. 프로젝트매니지먼트 컨설턴트
1.1 프로젝트 매니지먼트 컨설턴트의 역할
프로젝트 매니지먼트 컨설턴트(PMC)의 역할 범위는 넓다. 프로젝트 매니저와 동일한 관점에서 프로젝트를 볼 필요가 있으나, 프로젝트 매니저의 권한(인사권한, 예산권한 등)은 지니지 않는다. 나중에 서술할 프로젝트 어드미니스트레이터가 담당 할 수 없는 모든 역할을 지칭한다. PMC라는 명칭 이외에 PM보좌와 서브PM 등 다양한 호칭이 있지만 역할은 동일하다.
PMC의 역할이 필요해지게 된 배경에는 복잡, 고도화 된 프로젝트를 매니지먼트 하는데 있어서 프로젝트 매니저만으로는 일을 처리할 수 없게 되었기 때문이다. 그러나 단순히 프로젝트 매니저와 동등한 역할을 가진 사람이 있다고 좋은 것은 아니다. 거기에는 명확한 역할분담이 필요하며, 그렇지 않을 경우 매니지먼트가 기능을 발휘하지 못한다. 예를 들면, 복수의 사업부에서 담당하는 프로젝트에서 각각의 사업부로부터 프로젝트매니저와 동격의 인재가 참가한다고 생각해보자. 프로젝트 매니저 이외의 역할을 PM보좌, PM지원, 프로젝트 리더 등의 호칭을 붙인다 하더라도 "사공이 많으면 배가 산으로 간다"는 것처럼 되어 버려 프로젝트 실패의 요인이 된다. 조정 역으로 복수의 매니지먼트 인재가 필요해져도, 기동적인 의사결정이 필요한 프로젝트에 여러 명의 프로젝트 매니저는 필요가 없다.
<이하 상세 내용은 컴퓨터월드 11월 호 참조>