심기보 숭실대학교 정보과학대학원 교수


▲ 심기보 숭실대학교 정보과학대학원 교수



제1회 PMO의 현상과 과제


프로젝트의 성공여부는 그것을 얼마나 잘 관리하느냐에 달려있다고 해도 틀리지 않다. 즉 프로젝트 매니지먼트에 있어서 PMO(프로젝트 매니지먼트 오피스)의 중요성은 많은 프로젝트와 기업에서 인식되고 있다. 전사적 PMO조직에 한정하지 않고, 개개의 프로젝트에서도 PMO설치가 진행된다. 그러나 PMO를 제대로 활용하지 못하고 있기 때문에, 인재는 충분한데도 불구하고 효과를 발휘하지 못해 프로젝트를 성공으로 이끌지 못하고 있는 게 현실이다. 또한 아무리 훌륭한 프로젝트 관리 표준프로세스를 만들어도, 아무리 우수한 소프트웨어를 도입하더라도, 관리를 실행하는 "사람과 조직"이 부적절하면 프로젝트 매니지먼트는 효과를 발휘하지 못한다.
"프로세스와 툴"도입에 의한 매니지먼트 개선에는 한계가 있다. "사람과 조직"을 활용함으로써 진정한 매니지먼트를 실현할 수 있다.
본지는 이번 9월호부터 "프로젝트를 성공으로 이끄는 사령탑 PMO"라는 주제로 6회에 걸쳐 숭실대학교 정보과학대학원 심기보 교수(ERP, 프로젝트관리론)의 전문 강좌를 개설한다. 심기보 교수는 한국수력원자력(주) CIO를 역임, ERP시스템 운영을 주도하는 등 현장에서 일어나는 일을 직접 경험하고 체험한 보기 드문 인물로 평가된다.

PMO의 현상과 과제

프로젝트 매니지먼트에 있어서 PMO(프로젝트 매니지먼트 오피스)의 중요성은 많은 프로젝트와 기업에서 인식되고 있으며, 전사적 PMO 조직뿐만 아니라 개별 프로젝트에서도 PMO 조직을 설치하여 운영하고 있다.
그러나 PMO를 제대로 활용하고 있는 프로젝트는 그렇게 많지 않다. 프로젝트 매니지먼트에 있어서 PMBOK(Project Management Body of Knowledge)가 보급된 것처럼 관리프로세스 구축을 위해 PMO 기능을 강화, 프로젝트의 가시화가 촉진돼 있다. 또한 프로젝트 관리 툴과 리스크분석 툴을 사용하여 효율적인 관리프로세스를 실행하는 사례도 증가하고 있다, 프로젝트의 상황이 뻔히 보이는데도 불구하고, 프로젝트 매니지먼트를 개선할 수 없어 결과적으로 프로젝트를 성공으로 이끌지 못하는 PMO도 많다. PMO에 필요한 권한과 책임범위, 역할이 불명료하다는 논쟁도 있다. 이러한 문제는 "사람과 조직"에 대한 배려가 결여되어 있기 때문이다. 아무리 훌륭한 프로젝트 관리 프로세스를 만들어도, 아무리 우수한 소프트웨어를 도입한다 해도 매니지먼트를 실행하는 "사람과 조직"이 부적절하면 프로젝트 매니지먼트는 효과를 발휘하지 못하게 된다. "프로세스와 툴"도입에 의한 매니지먼트 개선에는 한계가 있다. "사람과 조직"을 활용함으로써, 진정한 매니지먼트를 실현할 수 있다.
매니지먼트는 이론가와 평론가가 아닌 성과로 말하는 사람에게 필요한 것이다.

1. PMO 보급 배경

1.1 점점 복잡해지는 프로젝트 매니지먼트

기업조직은 격변하는 비즈니스 환경의 변화에 대응하기 위해 프로젝트를 발족하여 해결한다. 계속 발생하는 프로젝트는 전례가 없으며, 경험자도 적어 성공확률도 낮다. 그러나 기업의 성장을 촉진시키고, 경쟁에서 이기기 위해서는 프로젝트를 성공시켜야만 한다. 새로 생긴 프로젝트는 매니지먼트가 더 어렵다. 기업의 이해관계자인 임원의 의견 불일치나, 타사와의 공동 프로젝트에서 범위가 명확해지지 않는다는 문제점도 발생한다. 또한 고용의 유연성, 비즈니스의 글로벌화 등에 따라 프로젝트에 참가하는 사람도 다양해졌다. 같은 회사에서도 중도 입사가 많아 일의 추진방향도 다르다. 고용형태가 다른 사원, 조직에 속하지 않는 프리랜서의 컨설턴트와 SE도 많아 프로젝트 도중에 하차하는 경우도 있다.



<이하 상세 내용은 컴퓨터월드 9월 호 참조>

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