프로세스 성과관리-2


▲ 전희철 ㈜리얼웹 중앙연구소 소장



3.3 프로세스 성과관리


3.3.2.3 프로세스 KPI 특징

기업에서 수행하고 있는 BSC를 포함한 일반적인 성과 측정기준(Business KPI)과 프로세스 KPI는 상이한 점이 있으며 이를 설명하면 다음과 같다.

1) 정량 지표
성과 관리 시스템에서 KPI는 정성적, 정략적 지표를 모두 포함하는 것이 일반적이다. 정성적 지표는 숫자로 표시되어 직접 측정할 수 없는 지표를 의미한다. 그러나 프로세스 경영에서 모든 지표는 숫자로 측정 가능해야 한다. 6-Sigma에서는 '측정되지 못하면 개선될 수 없다'고 한다. 마찬가지로, BPM에서 모든 프로세스 KPI는 정략적으로 측정 가능해야 한다.

2) 전략 목표와 연계
모든 프로세스 KPI는 전략 목표와 직접 연계되어 있어야 한다. 전략 목표와 연계한다는 의미는 프로세스 성능 측정을 위한 모든 지표(생산성, 비용, 품질 측면의 모든 지표)가 KPI가 될 수 없으며 전략 목표와 연계된 방향의 지표만이 KPI가 될 수 있다는 것이다. 앞선 기고에서 언급했듯이 프로세스 효율 측정의 기준인 생산성, 비용, 품질의 3대 요소는 paretooptimality를 형성한다. BPM 프로젝트를 추진하다 보면 추진 TFT는 3대 요소 지표 값 모두를 올리려고 하는 함정에 빠지기 쉽다. 물론 3대 요소 모두를 향상시킬 수 있는 경우도 있다. 그러나 이런 경우는 심각한 투자 없이는 아주 드물며 일반적으로는 전략적이지도 않다. 만일 BPM 추진 TFT에서 심각한 투자없이 3대 요소 모두를 갑자기 올리고자 한다면 프로세스 상의 업무 담당자들은 어려운 처지에 놓이게 되고 이로 인해 BPM프로젝트 자체가 실패할 수도 있다. 프로세스 KPI는 전략 목표 달성을 위해 설정하는 것이지 프로세스 효율을 측정하는 일반적인 기준(performance indicator, PI)이 모두 KPI가 될 수 없다.

3) 직접 통제(control)
비즈니스 KPI는 목표 값 달성이 미흡할 경우 직접적이고 즉각적인 통제를 수행하기 어려운 지표들을 많이 포함한다. 예를 들면 기업의 가장 중요한 KPI인 매출, 영업 이익률, 고객만족도 등의 지표만 보더라도 목표 값에 미달된 경우 직접적이고 즉각적인 통제를 통해 문제를 해결하기 어려울 것이다. 매출 목표 달성이 미흡할 경우 영업, 제품/서비스 기획, 생산, 구매/조달 등 거의 모든 조직에 걸쳐 문제가 발생할 수 있으며 이러한 결과 지표들은 직접 통제하기 어렵다. 그러나 프로세스 성과 지표의 경우, 전략 목표와 직접 연계되는 것은 ETE프로세스 KPI지만 ETE KPI는 ETE를 구성하는 subprocess KPI를 만들어내고, sub-process KPI는 subprocess를 구성하는 업무에 대한 KPI를 만들어 낸다. 따라서, 비즈니스 KPI상의 문제점은 ETE KPI->sub-process KPI->업무 KPI로 drill-down하면서 업무상의 문제점을 실시간으로 파악할 수 있어 직접적이고 즉각적인 통제가 가능해진다.

즉, 비즈니스 KPI상의 문제점 발생 시 문제점을 발생시킨 업무 담당자들 혹은 업무 담당 팀을 통제하여 문제를 빠르게 해결하고 이를 통해 전략 목표를 달성할 수 있도록 해야 한다.

요약하면, 프로세스 KPI는 업무 담당자들에게 직접적이고 즉각적으로 통제할 수 있는 지표여야 한다.

4) 소유자
프로세스 KPI는 KPI를 계속 모니터링하고 통제하면서 문제점을 해결하고 지속적으로 프로세스를 혁신해나가는 소유자가 할당되어야 한다. 소유자는 업무상의 문제점 발생시 이를 즉각 통제할 수 있는 권한을 가지고 있어야 한다. 비즈니스KPI는 KPI 소유자가 모든 문제점을 해결할 권한이 없을 수 있다. 예를 들면 영업 부서에서 매출을 담당한다고 해도 제품이나 서비스를 기획하고 개발하는 부서, 혹은 적기에 품질에
문제가 없는 제품/서비스를 생산하는 생산 부서에 직접적인 통제를 수행하는 것은 거의 불가능 할 것이다. 프로세스 소유자는 이러한 통제 권한을 위임 받아야 하며 프로세스 KPI 목표 달성에 책임을 져야 한다.

5) 고객 중심
마케팅 이론에는 1대 13의 법칙이 있다. 고객이 제품/서비스에 만족하여 주변 사람 1명에게 권장할 경우 제품/서비스에 불만족이 생기면 13명에게 절대 구입하지 말라고 얘기한다고 한다. 1996년 포드 자동차에서 고객 대상 설문 조사를 수행했다. 포드 자동차 품질 관련하여, 만족하여 1명에게 권장한 것 대비 불만족을 표출한 수는 무려 40명 이였다. 프로세스는 프로세스의 output을 사용하는 소비자가 항상 존재한다. 소비자는 물론 내부 사용자(기업 내부 인원)와 외부 고객 모두를 포함한다. 소비자가 항상 존재한다는 것은 고객 불만족을 줄이는 것이 매우 중요하다는 점을 내포한다. 고객 불만족을 줄이기 위해서는 프로세스 KPI의 목표 값 달성뿐 아니라 KPI의 시그마 수준을 높이는 것도 중요하다. KPI 평균 값이 같다고 해도 분산 폭 이 큰 경우에는 분산 폭이 작은 경우에 비해 고객 불만족이 높아질 수 밖에 없고 더욱 나쁜 점은 고객 불만족이 13배 혹은 40배로 증폭되어 제품/서비스 판매에 악영향을 미친다는 점이다.
따라서, 일반적으로 프로세스 KPI는 KPI 평균값 만족뿐만이 아니라 분산 폭을 줄이는 것(시그마 수준을 높이는 것)도 중요하다.


<이하 상세 내용 컴퓨터월드 7월 호 참조>

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