프로세스 성과관리
3.3 프로세스 성과 관리
▲ 전희철 (주)리얼웹 중앙연구소장
프로세스 성과관리는 기본적으로 프로세스의 산출물을 만들어내는 과정에 대한 관리를 의미한다. 과정과 결과를 생각해 보자. 1)과정에 관계없이 결과만을 중요시하는 접근방법과 2)과정에 대한 관리를 철저하게 해서 결과에 대한 품질을 고르게 하고 궁극적으로는 결과가 좋게 만드는 접근 방법. 우리는 자신들도 모르게'모로 가도 서울만 가면 된다'는 속담에 젖어있고 많은 경우 과정보다는 결과를 중요시하는 문화에 살고 있다. 결과만 좋으면 만족스럽고 결과가 좋지 않으면 여러 가지 임기 응변을 사용하는 데 익숙해져 있다. 이런 접근 방식은 문제 해결에 있어 전형적인'예술적'접근 방식(5번째 기고, BPM 정의 참조)이며 과학적이지도 않고 체계적이지도 않다. 산출물의 품질은 들쑥날쑥 하고 따라서 산출물을 사용하는 고객(내/외부 고객)들의 만족도는 낮아질 수밖에 없다. 산출물을 만들어내는 프로세스의 효율도 매우 낮고 성과에 대한 유지성(sustainability)이 떨어진다.
하드웨어를 만들어내는 제조 공정을 살펴보면 이러한 예술적 접근 방식은 극히 제한적으로 사용되고 있는데 그 이유는 바로 프로세스 효율과 산출물 품질의 분산 폭 때문이다. 또한 제조 공정에는 여러 가지 과학적인 방법을 통해 최적화하려고 노력하고 있고 중간 산출물에 대한 품질 검사를 통해 최종 산출물의 품질 만족도를 높이고 있다. 즉, 과정에 대한 관리를 철저하게 하고 있는 것이다. 그렇다면 왜 비즈니스 프로세스에 대한 과정 관리를 못하고 있는 것일까? 기업 문화, 관리 방법론이나 도구의 부재, 과정 관리를 통한 결과 만족도에 대한 신뢰성 부족, 직원들의 전략적 사고 부족, 조직 우선주의, 성과에 대한 책임소재가 명확해지는 것에 대한 두려움, 현실에 안주하고 변화와 혁신을 회피하는 등 여러가지 원인이 있을 수 있다. 제조업체에서 기계가 사람을 대신하여 일자리를 잃어버리는 것(적절한 도구-프로세스-를 사용하는 것)을 두려워 한다면 기업 경쟁력은 상실되고 아마 기업에 속한 모든 사람들이 실직할지 모른다. 마찬가지로 프로세스 효율 증대로 인해 실직할 것을 우려하는 사람들로 가득 채워져 있는 기업이 경쟁력을 계속해서 유지하고 향상시키는 것은 매우 어려울 것으로 보인다. 결론은, 전략 목표와 연계하여 최적의 프로세스를 끊임없이 찾아가는 기업이 그렇지 않은 기업보다 경쟁 우위를 가질 수 있는 것은 명백하고, 제조 공정과 마찬가지로 과학적인 방법, 도구를 활용하여 과정에 대한 관리를 하는 것은 선택이 아닌 필수적이라는 것이다.
3.3.1 프로세스 성과관리 필요성
BPM을 통한 프로세스 성과관리 필요성은 다음과 같은 세 가지로 요약된다.
1) 전략 실행을 위한 기반 및 도구 제공
2) Online 성과 모니터링을 통한 신속한 의사 결정
3) 실적 기준 데이터에 의한 프로세스 개선
3.3.1.1 전략 실행을 위한 기반 및 도구 제공
급변하는 환경 속에서 전략을 수립하고 실행하는 것은 기업의 생존과 직결되어 있다. 이를 지원하기 위해 많은 전략 경영 도구들이 활용되고 있고, 특히 최근에는 균형 성과 지표(Balanced Scorecard, BSC)를 도입하거나 유사한 개념을 접목하여 활용하는 기업이 크게 늘어나고 있다.
BSC를 포함한 대부분의 전략 경영 도구들은 과정보다는 결과와 성과에 대한 관리를 중요시하고, 수립된 전략을 종적인 의사소통(communication)과 학습을 통한 자발적인 참여를 통해 실현하고자 한다. 임직원들이 회사 전체의 전략을 충분히 이해하고 전략적 방향으로 업무를 수행하여 전략을 실현하려고 하는 것이다. 그러나 의사소통, 학습, 자발적인 참여에 대한 구체적인 방안을 BSC 자체적으로 제공하지 못하고 있어 기업들은 각자 알아서 방안을 수립하고 이를 실행한다.
현실적으로 보면, BSC 성공과 실패의 차이는 BSC 도입만으로 결정되는 것이 아니라 상기한 방안을 어떻게 수립하고 실행하느냐에 따라 결정된다. 임직원들에게 기업의 전략이 무엇인지를 물어봐서 즉시 답이 나오지 않는다면 임직원들이 전략을 이해하지 못하고 있는 것이므로, 이는 BSC와 전략 실현의 실패를 의미한다고 해도 과언이 아닐 것이다. 적어도 BSC를 도입한 대부분의 대기업들은 이 부분에서 실패하고 있다. 전략 부서와 최고위 경영층을 제외한 임직원들은 기업의 전략 문서조차 본 적이 없고 보안 등의 이유로 열람하기도 어렵다. 또 다른 문제점으로는 개인이 속한 부서의 전략/목표와 전사 차원의 전략/목표가 일치하지 않는 경우가 많이 발생하는 것이다.
필자의 경험으로 보면, 기업의 전략과 목표가 부서에서 작성되는 연간 사업계획 목표와 일치하지 않는 경우가 20% 이상 발생하며, 부서원들을 전사 목표보다는 조직의 목표를 우선 시하므로, 이는 결국 부서원이 기업의 전략 방향과는 다른 방향으로 업무를 수행하고 있는 반증이 된다. 상기한 여러 가지 원인으로 인해 BSC의 전략 실행 방안(의사소통, 학습, 자발적인 참여)은 부족해 보이며 이를 보완할 체계적인 방법이 필요하다. 프로세스 성과관리는 이를 보완할 강력하고 구체적인 방안을 제시한다.
<이하 상세 내용 컴퓨터월드 5월 호 참조>