업무 성과지표 도출, 투명한 전략공유 및 전달 뛰어나
▲ 양승혁yangsh@customs.go.kr관세청 성과관리담당관실·BSC 및 6시그마 기획담당 사무관으로 재직중이다.
관세청은 정부조직의 성과관리체계 도입 확산과 함께 "일 따로, 평가 따로"의 문제를 구조적으로 해결하기 위해 고유의 성과관리시스템 구축을 시작했다. 물론 기존의 나름대로의 성과관리체계가 있었으나 여러모로 단편적인 성과평가 및 보상 측면에 치우쳐 온 것이 사실이었다. 그러던 중 BSC 성과관리체계를 접하게 되면서 시스템에 의한 성과관리의 매력에 빠지게 되었다.
성과중심의 조직문화를 조성하겠다는 최고경영자의 의지는 그 어떤 에너지보다 관세청 성과관리체계 구축 추진에 큰 힘이 되었다. 성과에 의해서만 대접받는 풍토를 만들고, 성별이나 출신지역, 학교 또는 공무원 임용당시 채용 직급 등에 관계없이 일한만큼 대접받는 성과중심의 조직문화 구축하겠다는 것. 그것이야 말로 정부부문의 생산성을 높이는 지름길이라고 생각한다. 그렇게 관세청의 BSC기반 성과관리 시스템 구축은 시작되었다.
성과관리 추진 전략 및 실천방향
가. 기본방향
1) 1단계 : 조직의 현 좌표 분석 및 인식
기존의 성과평가제도가 "조직의 성과를 높이는 데 효과적인가?" 라는 관점에서 살펴보면 '96년 정부기관 최초로 소속세관 기관평가 제도를 도입하였지만, 기관장만 평가결과에 신경을 쓸 뿐 조직구성원은 무관심한 상태인 평가만 존재하는 상태였다. 또한, 성과지표가 조직의 비전과 연계되어 "조직목표 달성에 긍정적 효과를 미치고 있는가?" 라는 관점에서 보더라도, 고객만족도의 향상은 일부 가져왔으나, 업무평가의 관대화 현상으로 미션수행의 정확성 제고에는 의문이 있는 상태였다.
▲ <그림1> 관세청 소개
2) 2단계: Top-down 방식으로 관세행정 비전 제시
관세청은 관세국경을 넘는 수출입물품에 대한 관리 및 관세징수와 같은 특수한 업무를 수행하는 기관으로서 벤치마킹할 대상이 많지 않으므로 관세청 특성에 맞는 Global Top 수준의 성과관리 체제를 마련하는 것이 필요하였고 이에 외부 전문가에게 용역을 의뢰하여 기관·부서·개인성과를 통합 관리하는 성과관리체제의 마련을 위해 BSC 성과관리시스템을 도입하여 기존의 평가체제를 발전시키는 것이 필요하다는 의견을 제시 받았다.
나. 단계별 추진전략 채택
먼저 추진인프라를 구성하기 위하여 직원공모에 의한 T/F팀을 구성하고 소속 44개 세관에 성과관리요원(196명)을 지정하였다. 아울러 성과관리시스템 구축 소요예산(5억원)을 자체 구조조정을 통해 마련하고 전문용역기관을 선정하여 공동으로 개발에 착수했다.
▲ <그림2> 관세청 BSC 전략체계도
가장 먼저 암묵적으로 공유하고 있는 관세행정의 미션을 명확한 문장으로 서술하고 조직의 비전을 최고경영자 이하 전 간부 및 본청 직원들이 참여한 워크숍을 통해 도출하였으며, 이후 전략체계도 구성 및 성과지표 개발 워크숍 등을 통해 조직구성원들의 의견을 하나하나 반영하였다. 생각보다 조직구성원의 참여도가 높아 놀랐다. 그만큼 공정한 성과평가, 조직의 성과관리에 대한 조직구성원들의 관심이 행동으로 나타난 결과라고 판단된다.
3) BSC 체제 도입을 통한 통합성과관리체계 전환 완성
가. 시스템 구축 기본방향
비전, 전략과의 체계적인 연계를 통한 조직역량 집중 및 가치창출을 기본방향으로 하여 "전략목표→성과목표→성과지표→목표설정→평가 및 보상"의 일하는 방식 체계를 구축하였고, 정부기관인 관세청의 특성에 맞는 BSC 관점(미래대비, 활동, 이해관계자, 성과)을 정립하였다.
나. BSC 성과관리시스템 구축과정
▲ 관세청BSC 전략체계도
1) 1단계: 전략적 성과관리 로드맵 마련('05.2, 핵심요원 5명 TF 구성)
2) 2단계: BSC 성과관리시스템 개발추진
가) 성과관리시스템 체제 구축에 경영진 직접 참여
● 성과관리추진기획단 및 지표개발팀 구성
● 성과관리추진기획단: 단장(차장), 5급 1명 포함 5명, 자문교수 5명('05.1)
● 성과관리 워크숍 (청·차장 및 국장급 등 경영진의 직접 참여)
비전과 전략 도출 위한 전청 워크숍(청·차장, 본청 국·과장, 사무관 등 간부진 전원과 직원 참여)
기관·부서 및 개인단위 성과지표 도출 워크숍 등 ⇒ 청. 차장 및 국(실)장부터 일선세관 관리자 및 실무담당자까지 적극 참여
3) 변화관리를 위한 여건 조성 등 최고경영자의 전폭적 지원
● 관세행정 성과관리 체제 구축 추진에 인력 및 예산 집중 지원
● 세관단위 직원과의 대화 등 청·차장의 일선현장에서의 혁신토론회 개최 및 관세행정 경영전략 강의(본부세관별 순회강연)
● 중간관리자 역할(Middle Up-Down) 제고 강조
4) 성과관리담당관실 (2006.1.2. 정부부처 중 최초 신설)
● BSC 성과관리체제의 실행에 맞추어 성과관리담당관실 신설
● 관세행정 전략관리를 위한 성과관리 기본계획 수립·조정 및 총괄
● 통합성과관리시스템의 구축·운영
● 성과지표의 관리를 통한 관세행정 목표관리 및 성과측정
다. BSC와 관세 정책품질 관리체계와 연계
BSC 관점에서 선택한 과제 및 고객의 소리(VOC)로부터 발굴한 과제를 6시그마 Tool을 활용하여 개선방안을 도출하고 과제 및 개선방안 도출을 체계적으로 관리하는 6시그마 과제관리시스템 구축으로 관세행정 품질 고급화 유도
4. 관세청 성과관리시스템 특징
가. 평가제도 변화에 따른 유연한 대처
평가기간, 평가단 구성, 평가대상 계층간의 점수배분, 평가차수에 따른 점수 적용율 등 평가제도에서 정의 되어지는 대부분을 운영자의 등록 및 수정으로 평가에 적용 가능하도록 하여 평가제도가 변경시에도 시스템을 재개발 할 필요가 없도록 함.
나. 계량지표의 성질에 따른 다양한 평가방식 적용
달성율만으로 평가하는 절대평가지표와, 실적에 따라 평가하는 상대평가 방식으로 평가를 적용하되 계량지표도 지표의 성질에 따라 절대평가, 절대평가+상대평가, 상대평가 방식으로 나누어 관리
다. 각 평가대상의 지표달성을 위한 활동관리(이니셔티브)
실적을 등록 시 지표의 달성을 위한 핵심활동을 등록하여 실적의 증빙과 평가대상의 활동 을 관리할 수 있도록 함.
라. 비계량 지표의 관리
1) 비계량 지표의 핵심활동 계획을 수립하고 관리하여 비계량 지표의 계획대비 진척도를 관리함으로써 비계량 지표를 관리
2) 온라인 평가자 모듈을 통한 비계량 지표의 평가방식
평가자 모듈이 있어 온라인으로 평가자가 로그인 하여 해당 평가대상 및 지표에 대한 평가를 할 수 있고 평가 시 제출되는 근거자료는 지표의 핵심활동으로 등록된 자료를 활용하여 사용자의 추가작업 필요성 제거
3) 비계량 지표의 평가결과의 점수 조정방식 적용
평가대상과 평가군의 표준편차와 평균을 통한 지표의 점수조정방식을 구현하여 평가자 간의 관점에 따른 점수의 편차를 조정하도록 함.
5. BSC 도입으로 인한 성과 및 결과
성과 관점 : 물류 흐름의 신속성과 통관요건확인의 정확성 향상
● 화물통관소요시간은 이미 세계적 수준으로 지속적으로 단축
입항→신고수리 : 9.6일('03)→5.5일('04)→4.5일('05)→4.4일('06년1/4분기)
● 탈루세액 추가징수액은 BSC 본격 가동시점('06.2월)이후 전년대비 75% 상승
이해관계자 관점 : 정부업무평가 고객만족도 부문 우수기관으로 선정
● '04년 고객만족도 7,8위 수준 → '05년 고객만족도 2, 3위로 큰 폭 상승
기관이용자 만족도 : 7위 → 2위, 민원서비스 만족도 : 8위 → 3위
활동 관점 : 우범화물 선별 적중률 대폭 향상
● BSC Quick-win 이행과제로 6시그마 기법 적용하여 선별 적중률을 획기적 제고시킴.
화물검사 선별 적중률 향상 : 41.8% → 47.5% 전년대비 21% 상승
수입통관 선별 적중률 향상 : 38.98% → 48.66% 전년대비 45% 상승
미래대비 관점 : 전 구성원의 95% 6시그마 교육 이수
● '05년 말부터 6시그마기법 전 직원 대상 실시 이수율 95%( 3,953/4,183)
back Belt : 10/20, Green Belt : 230/266, White Blet : 3767/3100
성과기반위 인사혁신으로 성과중심 조직문화 정착
● 성과결과를 승진, 전보 및 인센티브와 연계하는 혁신추진으로 연공서열에 의해 침체된 조직문화에 꿈과 희망을 주는 기회를 제공함으로써 성과창출을 통해 조직발전에 기여하는 것이 살길이라는 마인드 형성
일선세관에서 두각을 나타내던 젊은 직원들이 특별승진(일반승진대비 30%까지 확대)
6. 결어
관세청 성과관리시스템은 기존의 정부부문의 일하는 방식을 전략중심으로 개편하고, 조직의 관리자가 기관운영의 도구로 성과관리시스템을 사용하도록 지원하는 중요한 역할을 하고 있다. 이를 위해 내부 업무관리시스템(관세청 통합정보시스템)을 통해 실시간으로 업무성과가 BSC시스템에 입력(성과지표 실적 자동연계로 수작업 등록 최소화, 자동연계 비율 59%)되도록 하는 등 민간부문 못지않은 시스템을 구축하였다.
관세청은 업무 프로세스에 대한 정밀한 분석을 통해 성과지표를 도출하고, 전략의 공유 문제에 있어서도 조직구성원들에게 투명하게 전달하고 특히 전략 실행력을 제고하기 위해 BSC와 6시그마 등 타 혁신기법과의 연계를 모색하고 있다. 아울러, 평가보상과의 연계를 기본으로 궁극적으로는 조직성과와 개인성과의 접목을 강조하고 있으며 행정환경의 변화에 기인하는 관세행정 위험관리를 모니터링하고 평가할 수 있는 성과지표를 관리함으로써 일종의 조기경보 체계를 구축하였으며 그 결과 <2006 대한민국 BSC대상>을 수상하게 되었다.
이렇게 구축된 BSC 시스템은 구축보다 운영하는 것이 훨씬 어렵다. 왜냐하면 관세청 성과관리시스템이 단순히 KPI 시스템 구축에서 벗어나 DW를 통해 보다 심화된 원인분석 및 통해 모니터링 기능을 강화하고 있으나, 관리자가 이를 단순한 성과평가 도구로 이용한다든지 혹은 가장 기초가 되는 실적 데이터의 신뢰도가 떨어진다든지 하는 경우에는 BSC성과관리시스템은 여러 사람을 피곤하게 하고 거추장스럽기만 한 고물덩어리에 지나지 않을 것이기 때문이다.
따라서 BSC 성과관리시스템을 구축하고자 하는 조직은 조직이 나아가야 할 비전을 명확히 제시하고 성과목표 및 성과지표를 조직의 일상적 업무와 연계시킴으로써 "일 따로, 성과 따로, 평가 따로" 라는 오명을 쓰지 않도록 항상 노력해야 할 것이다.
필자 ; 양승혁
관세청 성과관리담당관실?BSC?및 6시그마 기획담당 사무관으로 재직중이다.